Was der Erfolg einer Firma mit Monopoly zu tun hat?

Wenn Sie lieber lesen statt hören, finden Sie hier das Transkript zum Podcast #45

Organisation: Warum Struktur und System wichtiger sind als einzelne Menschen

Funktioniert etwas im Unternehmen nicht so richtig gut, richtet sich der Blick meistens auf konkrete Menschen. Die wahre Ursache für das nicht Funktionieren liegt aber meistens tiefer. Oft ist das Gesamtsystem viel relevanter für das Ergebnis als einzelne Menschen. Und wie dieser Blick dabei hilft, die eigene Organisation erfolgreich weiterzuentwickeln, darum geht es heute.

In Workshops mit Führungskräften, in der Beratung von Geschäftsführungen/ Unternehmern stelle ich häufig an einer bestimmten Stelle eine ganz bestimmte Frage. Und zwar frage ich nach dem Anteil am Erfolg einer Organisation eines Unternehmens. Zu wie viel Prozent ist der Erfolg einer Organisation verursacht durch die Menschen und zu wie viel Prozent durch das System des Unternehmens?

Sie könnten ja mal für sich überlegen, welche Prozentzahl Ihnen durch den Kopf geht, wie viel Anteil haben die einzelnen Menschen, wie viel Anteil hat das System und die Struktur des Unternehmens am Ergebnis?

Die Wichtigkeit von Systemen und Strukturen im Unternehmen

Ganz häufig ist es so, dass der größte Teil meiner Gesprächspartner und Teilnehmer der Meinung ist: Der Anteil der Menschen ist deutlich am höchsten. Manche sind ein bisschen vorsichtiger und glauben, es ist pari pari und in der Regel haben nur ganz wenige Menschen das natürliche Empfinden, dass das Gesamtsystem stärker für das Ergebnis verantwortlich ist als die Menschen.

Und Sie können es vielleicht schon ahnen, wenn man eine solche Frage stellt und sie vielleicht auch ein bisschen pointiert stellt, steckt natürlich in gewisser Weise eine Absicht, eine Erkenntnis dahinter. Und es ist tatsächlich so, dass der Anteil des Systems und der Strukturen deutlich größer ist als der Anteil der einzelnen Menschen. Auch wenn das unserem gewollten Verständnis ein bisschen widerspricht.

Wichtiger als der Mensch selbst

So entsteht häufig ein gewisser Widerstand, weil wir das nicht so richtig wahrhaben wollen, dass Systeme und Strukturen womöglich wichtiger sind als die doch so wichtigen Menschen. Das Problem dabei aber ist, dass wir durch diesen menschlich verständlichen aber doch Irrtum häufig versucht sind, an einer ungeeigneten Stelle nach der Ursache eines Problems und damit auch nach dem Lösungsansatz zu suchen.

Aber um diesen Widerstand ein bisschen zu relativieren, lassen Sie mich einen kleinen gedanklichen Ausflug machen. Denn ganz am Ende des Tages haben natürlich alle Recht, die sagen, die Menschen sind das Entscheidende. Denn insbesondere wenn die Unternehmer, die Geschäftsführungen, die Führungskräfte am Tisch sitzen, haben sie das Privileg, große Teile des Systems und der Struktur eines Unternehmens tatsächlich zu gestalten. Und letztlich sind alle Organisationsstrukturen, ist das gesamte System, was ein Unternehmen determiniert und bestimmt, natürlich von Menschen gemacht. So gesehen sind am Ende des Tages immer wieder der Mensch und die Menschen bestimmend. Das gilt aber nur dann, wenn Sie als Person oder als Kreis tatsächlich die Macht haben, ein System in einem Unternehmen zu gestalten und zu verändern.

Extreme Beispiele für starke Systeme und Strukturen

Um dieses Prinzip zu verdeutlichen, möchte ich zwei zugegebenermaßen etwas klischeehafte und holzschnittartige Beispiele verwenden.

Altbackene Verwaltung

Stellen Sie sich mal vor, da ist ein junger Mensch, ein Absolvent einer sehr dienstleistungsorientierten Verwaltungshochschule, hat vielleicht Praktika gemacht in Estland oder in anderen Ländern, die mit einer sehr digitalen bürgerorientierten, dienstleistungsorientierten Verwaltung unterwegs sind und kommt mit diesem Know-how und dem Anspruch, eine Verwaltung zu modernisieren, in eine sagen wir mal tatsächlich etwas klischeehaft altbackene Verwaltung klassischen Zuschnitts in einer Kommune oder in einer großen Institution.

Was wird vermutlich passieren? Wahrscheinlich wird er oder sie nicht mit offenen Armen empfangen und alle sagen: Super! Auf Sie haben hier gewartet, damit wir endlich unsere Prozesse modernisieren können. Nein, vermutlich wird es eher so sein, dass dieser junge motivierte Mensch, der da hineinkommt, entweder sich an das System anpasst oder wieder rausgeht. Es wird aber kaum gelingen, dass man das System komplett verändern kann als einzelne Person.

Finanzvertrieb

Ein zweites Beispiel – genauso klischeehaft. Stellen Sie sich vor, da ist jemand in einem Finanzvertrieb, auf dessen Prospekten und Webseiten steht: Wir kümmern uns um das Wohl von Ihnen, unseren Kunden. Und es ist eine neutrale Beratung. Und in Wirklichkeit gibt es hohe Abschlussprovisionen für bestimmte Finanzprodukte. Was werden Mitarbeiter, die Ihre Familie ernähren müssen, wohl vor allem verkaufen? Vermutlich das, wofür es tatsächlich auch entsprechende Honorare gibt.

Das sind zugegebenermaßen sehr platte Beispiele, aber sie sollen helfen, mir zu verdeutlichen, dass der einzelne Mensch sich gegen eine Struktur kaum wird durchsetzen können. Es sei denn, er ist derjenige, der diese Strukturen setzt, bestimmt und verändern kann.

Drei Ebenen von Systemen und Strukturen in Unternehmen

Die Wirklichkeit ist natürlich sehr viel subtiler als diese beiden etwas platten Beispiele. Um zu verstehen, was gemeint ist hinter einem Begriff wie „System und Struktur“ ist es wichtig, dass man insgesamt betrachtet alles das, was als System in einem Unternehmen wirkt und sich auch nicht verändert, wenn man einzelne Personen herausnimmt aus dem System oder austauscht. Das kann auf ganz unterschiedlichen Ebenen sich abspielen. Ich möchte mal drei Ebenen unterscheiden.

Systeme und Strukturen: Ebene 1

Da ist so eine ganz praktische materielle Ebene Gebäude und Standorte. An welchen Gebäuden kommen Menschen zusammen? Was sind die Standorte eines Unternehmens? In welchen Räumen wird gearbeitet? Wer trifft wen regelmäßig in gemeinsamen Büros, in der Kaffeeküche, an einem Standort, bei der Betriebsfeier und wer sieht sich eben sehr selten?

Systeme und Strukturen: Ebene 2

Eine zweite Ebene ist die Organisationsstruktur. Wie ist ein Organigramm aufgehängt, wer berichtet an wen? Wer wird von wem geführt? Wer sitzt mit wem in Meetings? Wie sind Projekte organisiert? Wie sind Verantwortlichkeiten organisiert? Wer trifft Entscheidungen und wer ist einbezogen?

Systeme und Strukturen: Ebene 3

Und eine dritte und wenn Sie so wollen die subtilste Ebene, die eher auf so einer immateriellen Ebene passiert. Was sind Verhaltensmuster, die positiv gesehen werden in einem Unternehmen? Was sind Rituale, die eingeübt sind? Was ist die Firmenkultur? Was sind Spielregeln, bewusste oder unbewusste? Wie tickt ein Unternehmen? Was mögen Chefs und Chefinnen? Was wird anerkannt? Was wird eher kritisch gesehen? Wofür wird man gelobt? Wofür eher gemobbt? Wie macht man Karriere? Wie nicht? Was sind die geheimen Spielregeln, die das Funktionieren eines Unternehmens tatsächlich im Sinne eines Systems verständlich machen?

Systeme und Strukturen mit Auswirkungen

Wenn Sie das alles so Revue passieren lassen, wird klar: Das ist ein Mix ganz unterschiedlicher Einflussgrößen. Das Gemeinsame ist, da herrscht ein System, ein Gesamtbild an Struktur, die Auswirkungen hat. Da geht es nicht um richtig oder falsch, sondern um ein Verstehen, was wirkt in diesem System und wie wirkt sich das aus?

Und einzelne Menschen, so unterschiedlich sie sein mögen, so unterschiedlich deren Motive, Verhaltensweisen, Hintergründe, persönliche Geschichten sind, Menschen agieren nie im luftleeren Raum, sondern gerade in einem Unternehmenskontext immer auch in Resonanz auf das System. Sie reagieren auf die Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, wollen Erwartungen erfüllen, versuchen sich anzupassen und agieren unter den Bedingungen eines Systems anders als unter den Bedingungen in einem anderen System. Menschen sind im Unternehmen in einer bestimmten Weise, im Fußballverein und in der Familie vielleicht ganz anders. Und diese Wechselwirkungen zu betrachten und zu verstehen, darum geht es heute insbesondere.

Die Wechselwirkungen Ihrer Unternehmensorganisation

Ich möchte gleich mit Ihnen an einigen Beispielen die Tragweite dieser Betrachtungsweise mal durchspielen und bewusst machen.

Warum das Ganze? Nach meiner Erfahrung gehört zu einem großartigen Arbeitgeber, einer richtig gut geführten und geformten Organisation eben auch dazu, dass es sich um ein System handelt, was den Menschen den richtigen Rahmen gibt, in dem sie tatsächlich gerne und gut eine Leistung erbringen können, in dem die Firma insgesamt eine gute Leistung erbringen kann zum Nutzen ihrer Kunden und zum Erfolg des Unternehmens.

Strukturen reduzieren

Sie hören daran schon, dass in ganz vielen Situationen die vorhandenen Strukturen und Systeme das eigentlich gewollte natürliche Leistungsentfaltungsprinzip eher behindern als fördern.

Also insgesamt mache ich immer öfter die Erfahrung, kommt es oft darauf an, eher etwas wegzulassen, eher Strukturen abzubauen und Strukturen wieder zurück zu nehmen oder sie anders aufzubauen als das, was in vielen Firmen so traditionell als üblich entwickelt wurde. Natürlich gibt es auch das andere Extrem. In Unternehmen, die jung sind, die gerade erst wachsen, in denen es noch ganz wenige Strukturen gibt, kommt es drauf an, kluge Strukturen aufzubauen, aber eben sehr gut zu reflektieren, welche Folgen das hat. Denn egal welches System, welches Instrument, welche Struktur ich einführe, es gibt meistens viel weiterreichende Folgen als das, was man zuerst einmal im Blick hatte.

Organisationsstruktur

Schauen wir mal als erstes auf die Organisationsstruktur. Da denkt man erst mal an ein Organigramm und das ist gar nicht so falsch. Wenn Unternehmen z.B. mehrere Standorte haben, mehrere Funktionen haben, dann wirft es so die ersten Fragen auf. Man kann eine Führungsstruktur so bauen, dass es Abteilungen gibt. Klassisch hat ein Unternehmen den Vertrieb, eine Entwicklung, eine Produktion. In einer anderen Branche ist es vielleicht die Küche oder der Service. Und so gibt es verschiedene Funktionen, die dann jeweils einen meistens Abteilungsleiter/ Abteilungsleiterin haben.

Schon so ein Begriff ist manchmal verräterisch, weil man sich nicht wundern muss, dass wenn man eine Abteilung bildet, die sich auch ein Stück weit abteilt, dass innerhalb dieser Abteilung Menschen sich identifizieren. Und dann sind wir in der Entwicklung die Guten und die im Vertrieb die Bösen, weil die immer wieder so unklare Aufträge reinholen oder nicht genug reinholen oder dann zu viele. Das kann man natürlich genauso gut umgekehrt denken. Das ist per se nicht schlecht, weil so eine Identifikation mit einem Team gewollt sein kann. Aber wenn ich beispielsweise den Durchlauf eines Produktes durch das Unternehmen möglichst gut und reibungslos organisieren will, die Organisationsstruktur aber nach Funktionen gebaut ist, also abteilungsweise, dann impliziert das automatisch, dass ich großen Abstimmungsbedarf bei der Übergabe eines Produktes oder eines Projektes von Abteilung zu Abteilung habe.

Eigene Organisationsstrukturen hinterfragen

Jetzt gibt es nie ein Patentrezept, wie das besser geht. Aber es kann hoch klug sein, sich eine Organisationsstruktur anzuschauen und zu überlegen: Wie funktioniert denn das, was wir heute tun und welche Ergebnisse produziert das? Und wie könnten andere Systeme vielleicht zu anderen Ergebnissen führen? Es macht z.B. einen riesigen Unterschied, ob man den Durchlauf eines Produktes oder Projektes durch ein Unternehmen in einer starken Projektorganisation abbildet und ganz viel Entscheidungsmacht zu Projektleitern gibt und klare Projektteams definiert, die übergreifend über den gesamten Prozess die Ressourcen verantworten, für den Prozess verantwortlich sind, dem Kunden gegenüber verantwortlich sind, für die Budgets verantwortlich sind. Dann entsteht eine Koordinierungsaufgabe in der einzelnen Abteilung, um die Kapazität der Mitarbeiter zuzuordnen. Aber die Schnittstellen von Funktion zu Funktion sind wesentlich geringer.

Ein langwieriger Prozess, der sich lohnt

Das ist jetzt einfach beschrieben. Eine ganze Organisation umzustellen von einer funktionalen Organisation z.B. in eine Projektorganisation, das ist natürlich ein Prozess, der eine Weile dauert und sehr herausfordernd sein kann, weil sich auch alle anders verhalten können und müssen. Ist es vom System aber klug für das, was am Ende als Ergebnis der Organisation herauskommen soll, dann lohnt es sich allemal mehr, als jahrelang zu probieren, mit ganz viel Einsatz immer an alle zu appellieren, dass sie gut zusammenarbeiten sollen, ganz viele Meetings zu organisieren und permanent Schnittstellenreparaturen zu machen und Termine nicht einzuhalten und über alle Funktionen hinweg permanenten Stress zu erzeugen.

Welches System ist das Richtige für Ihr Unternehmen?

Wir könnten ganz unterschiedliche Beispiele nehmen, die immer auf diesen Punkt zurückgehen: In welchem System organisieren wir ein Unternehmen?

Beispielsweise, gibt es mehrere Standorte, kann man eine Führungsstruktur bauen, so dass es an jedem Standort eine Führungskraft gibt, die für diesen Standort verantwortlich ist. Dann fliegt natürlich zusammen, dass die Kraft des gemeinsamen Ortes, an dem Menschen sich täglich sehen und die Struktur der Organisation zusammengreifen. Das bedeutet, an der Stelle wird es eine starke Identifikation mit dem einzelnen Standort geben. Wenn ich das will, ist es gut und einfach.

Will ich aber standortübergreifende Funktionsteams oder Projektteams haben, kommt es darauf an, diese Struktur der Funktionsteams viel stärker zu machen, dafür zu sorgen, dass Menschen sich standortübergreifend regelmäßig treffen, in regelmäßigen Meetings sind, ihre Führungskräfte standortübergreifend gewählt werden und man dann gegen diese Kraft des faktischen, örtlichen Bezuges ein Gegengewicht schaffen kann. Denn erst wenn die verbindende Kraft des Funktionsteams größer ist als die Kraft des Standortes, wird diese Identifikation standortübergreifend gelingen.

Sie können sich gut vorstellen, das braucht eine ganze Menge Elemente, die das Gegengewicht zu dieser faktischen Macht des Standortes bringen. Denn dort, wo ich gemeinsam im Büro bin, mich täglich treffe, gemeinsam an der Kaffeemaschine stehe, da entsteht ganz viel systemischer Sog einer Identifikation. Der ist ja auch nicht verboten. Aber wenn ich erreichen will, dass eine standortübergreifende Identifikation stärker wird als die mit dem Standort, dann brauche ich eine ganze Menge Elemente, die systematisch dafür sorgen, dass Menschen sich mit ihrem Funktionsteam oder Projektteam standortübergreifend identifizieren. Das bedeutet die Videokonferenz standortübergreifend muss häufiger und leichter einberufen sein, als das Meeting im Besprechungsraum vor Ort. Die Führungskräfte müssen sehr stark darauf achten, dass tatsächlich diese übergreifenden Kommunikationsstrukturen der Standard sind und nicht der bequeme Weg – wir treffen uns mal gerade mit denen, die vor Ort sind – greift.

Gute Führung ist Ausdruck des Systems

In dem Kontext des großartigen Arbeitgebers spreche ich ja häufig von der Qualität und der Wichtigkeit guter Führung. Und das hat natürlich viel damit zu tun, wie Führungskräfte lernen zu führen und welchen Stellenwert Führung hat. Aber auch das ist Ausdruck eines Systems. Betrachten Sie mit etwas mehr Abstand einmal, wie Führung in Ihrem Unternehmen gelebt wird.

Das fängt damit an: Wer wird Führungskraft? Nach welchen Kriterien werden Führungsjobs/Führungsrollen besetzt? Gibt es ein klares Bild, welche Erwartungen Sie an eine Führungskraft haben? Und werden Führungskräfte danach ausgewählt, dass sie Lust auf diese Rolle haben und sich persönlich auch geeignet dafür empfinden? Gibt es eine solche Systematik, führt es schon dazu, dass in der Regel besser geeignete Menschen in der Führungsrolle sind. Gibt es das nicht, muss man sich nicht wundern, wenn am Ende Führung nicht wirklich gut funktioniert.

Das eine ist ja, ob die richtigen Führungskräfte da sind, das zweite ist die Frage: Wird Führung als eigenständiges Ziel mit der entsprechenden Priorität versehen? Hat im Unternehmen Führung so viel Vorrang, dass dafür auch Zeit eingeräumt wird? Und werden Führungskräfte von ihren Chefs und Chefinnen daran gemessen, ob sie gut führen? Oder spielt das beim Festlegen von Jahreszielen, beim Klären, woran man gemessen wird, überhaupt gar keine Rolle und es geht dort nur um Zahlen und materielle Ergebnisse? Ist letzteres der Fall, muss man sich nicht wundern, wenn unter Stress keine gute Führung mehr rauskommt, sondern alle sich in Fachaufgaben stürzen und versuchen ihre Budgets zu erfüllen, aber eben nicht ihre Führungsziele.

Geld, Ziele und Motivation

Ein anderes Thema, über das es sich lohnt zu reflektieren unter dem Gesichtspunkt Systeme, Strukturen und ihre Wirkungen, ist das Thema Geld, das Thema Ziele und Motivation.

In vielen Unternehmen gibt es mehr oder minder differenzierte Systeme von Prämien und Bonuszahlungen. Man kann – da kommen wir gleich noch zu – ganz grundsätzlich zu der Schlussfolgerung kommen, dass das alles Systeme sind, die eigentlich leistungsverhindernd und verantwortungsverhindernd sind.

Aber gehen wir mal vorher noch einen Schritt zurück Wenn man solche Systeme hat, dann macht es einen riesigen Unterschied, ob ich individuelle Leistungsziele und Prämien vereinbare oder eine Prämie auf ein Teamergebnis aussetze. In dem Moment, in dem ich die Leistung einzelner Menschen honoriere, darf ich mich nicht wundern, wenn hinterher jeder auch sein persönliches Ergebnis optimiert und sei es auf Kosten des Teams oder des Unternehmens als Ganzes. Habe ich ein Ziel und möglicherweise eine Honorierung für ein Team, wird das Team daran arbeiten, dass das Team als Ganzes eine gute Leistung erbringt und untereinander selbst regeln. Wenn da jemand vielleicht irgendwie in der Leistung abfällt oder sich nicht Team dienlich verhält.

Wenn ich als einzige Prämie eine Beteiligung am Unternehmenserfolg als Erfolgsbeteiligung ausschütte und ansonsten auf solche Zielprämien komplett verzichte, besteht die Chance, dass alle Menschen am Wohl des gesamten Unternehmens beteiligt und interessiert sind und eben nicht so sehr auf ihren persönlichen oder ihren Team-Vorteil schielen.

Echte Motivation

Schauen wir uns das Thema nochmal eine Ebene grundlegender an. Da haben mich die Gespräche, die ich gerade auch mit Dr. Reinhard Sprenger führen konnte, nochmal sehr in dem bestärkt, grundsätzlich komplett zu trennen zwischen dem Thema Motivation, die einerseits aus dem Zweck des Unternehmens, aus den gemeinsamen Zielen und dem originären, selbstverantwortlichen unternehmerischen Antrieb guter, motivierter Mitarbeiter kommen sollten und die über gute Führung entstehen sollte, aus der Aufgabe selber und der Freude an der gemeinsamen Leistungserbringung.

Diese Form von echter Motivation sollte überhaupt nichts damit zu tun haben, was man möglicherweise als Prämie dafür bekommt. Natürlich braucht man eine faire Bezahlung und einen fairen Anteil am Gesamterfolg. Aber alle Systeme und Strukturen, die davon ausgehen, wenn du Leistung X bringst, kriegst du Prämi. Y, korrumpieren ja eigentlich den Menschen und unterstellen, dass jemand ohne eine Prämie nix tut.

Wenn man das mal weiter durchdenkt, kann man eigentlich nur zu dem radikalen Schluss kommen, dass eine Bonifizierung bestimmter Leistungen dem Menschen seine Mündigkeit und seine unternehmerische Mitverantwortung abspricht.

Selbständig denkende Menschen

Der Gedanke dahinter ist etwas, worüber es sich sehr lohnt, die eigene Unternehmensstruktur und Systematik sehr gut zu reflektieren. So mit der Frage: Welches Bild liegt denn implizit hinter dem, was wir als Systematik im Unternehmen einführen? Ist das ein Bild, was dazu passt, als großartiger Arbeitgeber selbstständig denkende Menschen freiwillig zum engagierten Mittun in unserem Unternehmen und für unseren Unternehmenszweck zu gewinnen? Oder sind das Systeme, die aus einem alten, kranken Bild kommen, die daher rühren zu sagen Menschen wollen eigentlich gar nicht arbeiten und die müssen eine Prämie dafür kriegen, dass sie sich in die richtige Richtung bewegen?

Sie merken, das kann sehr, sehr grundlegend sein. Das kann auch die eigenen lange gewachsen und nicht in Frage gestellten Grundhaltungen und Muster erschüttern und vielleicht erfordern Unternehmensstruktur auch nochmal ganz neu zu denken. Aber genau das ist eine Ebene, auf der Sie die Ursachen dafür setzen, als wirklich attraktiver Arbeitgeber die wirklich richtig guten Leute zu gewinnen und zu sich zu holen.

Mitarbeiterentwicklungsgespräche

Als letztes Beispiel möchte ich, um diese Denkweise zu illustrieren, nochmal auf ein sehr konkretes Beispiel von Führungsinstrumenten eingehen. Wer öfter in meinem Podcast zuhört, weiß, dass ich ein Verfechter guter Mitarbeiterentwicklungsgespräche bin. Nun gibt es viele Kollegen, die dieses Instrument am liebsten abschaffen würden und zwar häufig berechtigt, weil die häufig vor einem Hintergrund argumentieren von Mitarbeitergesprächen, wie sie leider in vielen Unternehmen, gerade auch in größeren Unternehmen oft ablaufen.

Häufig sind es nämlich sehr formalisierte Gespräche, bei denen man eine sehr detaillierte Excel-Tabelle mit Kompetenzen ausfüllen muss und beispielsweise sagen muss: Zu wie viel Prozent erfüllt denn jemand eine bestimmte Kompetenz, die für diese Stelle relevant ist? Wenn man ein solches Instrument hat und wenn Mitarbeiter wie Führungskraft wissen, wir müssen ein sehr differenziertes Kompetenzprofil ausfüllen, dann werden die möglicherweise drüber streiten, ob Mitarbeiter A jetzt im verkäuferischen Talent oder verkäuferischen Erfolg bei 70 Prozent oder bei 80 Prozent ist. Die Wahrscheinlichkeit, dass beide sich unfair behandelt und falsch eingeschätzt fühlen, ist relativ hoch. Und die Wahrscheinlichkeit, dass sie in diesem Gespräch über wirklich relevante Themen der persönlichen Weiterentwicklung sprechen, ist relativ gering.

Führt man ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch gekoppelt mit einem Zielvereinbarungsgespräch, an denen dann im schlimmsten Falle auch noch finanzielle Konsequenzen dranhängen, dann kann man nicht erwarten, dass Mitarbeiter sich für ein solches Gespräch öffnen, Schwäche zeigen, über Sorgen und Ängste sprechen und kritisches Feedback geben, sondern darf sehr sicher davon ausgehen, dass kluge Menschen sich sehr wohl überlegen, wie sie in einer taktisch erfolgversprechenden Variante in ein solches Gespräch gehen und es so aufbauen, dass sie am Ende ein für sie kluges und erreichbares Ziel vereinbart haben und finanziell eine gute Verhandlungsposition aufbauen.

Führungsinstrument im richtigen Setting

Wollen wir tatsächlich ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch, wie wir das verstehen – was ein ehrliches, offenes, vertrauensvolles Gespräch ist über die jetzige Situation mit einem ehrlichen Feedback, mit einer Entwicklung, mit dem Herausarbeiten von möglichen Entwicklungen und Potenzialen für die Zukunft und mit der Chance zu einem ehrlichen, auch kritischen Feedback für die Führungskraft – muss der Rahmen so sein, dass das ein vertrauenswürdiges und vertrauliches Gespräch sein kann. Dass Menschen wissen, dass das Interesse an diesem ehrlichen Austausch besteht und dass auch mit den Ergebnissen so umgegangen wird, dass diese Vertraulichkeit gewährleistet ist.

Sie sehen also, je nachdem, in welchem Setting ein solches Führungsinstrument stattfindet, mit welchen Tools das unterstützt wird, ein ganz einfacher, offener Fragenkatalog mit der Offenheit dass das Gespräch auch ganz anders läuft oder ein dezidiertes, hoch differenziertes Tool oder gar eine Verhandlungsposition um Geld.

Dieses Setting und diese Tools bestimmen letztlich über das Ergebnis. Keine Führungskraft und kein Mitarbeiter wird es schaffen, unter den falschen Voraussetzungen richtig gute Entwicklungsgespräche zu führen. Es sei denn, er widerspricht und widersetzt sich den Regeln, die das System gesetzt hat.

Und umgekehrt, wenn Sie das richtige, gewünschte Verhalten durch ein gutes System unterstützen und dem genügend Offenheit und Freiraum lassen, ist die Chance sehr groß, dass viele Ihrer Führungskräfte und viele Ihrer Mitarbeiter ein richtig gutes Entwicklungsgespräch erleben.

Das Gesamtbild von Systemen und Strukturen im Unternehmen

Sie sehen an diesen Beispielen, die auf ganz unterschiedlicher Flughöhe spielen, wie wichtig diese Betrachtungsweise auf dieses komplexe Gesamtbild, das Systems, die Strukturen, die Institutionen in einem Unternehmen sind. Denn dieses komplexe Gesamtsystem zu verstehen und zu formen, ist höchstwahrscheinlich viel erfolgversprechender und viel nachhaltiger, als die ganze Energie auf die Weiterentwicklung und Veränderung der einzelnen Menschen zu fokussieren. Das bleibt natürlich wichtig und es hilft natürlich den einzelnen Führungskräften und Mitarbeitern. Aber die Kraft des Gesamtsystems wird ganz häufig unterschätzt. Und dann arbeitet man mit viel Engagement und quält auch viele Menschen mit individuellen Appellen und Verhaltensänderungsersuchen, ohne wirklich zu verstehen, was denn die Ergebnisse verursacht.

Die Empfehlung: Treten Sie einfach zwei Schritte zurück und betrachten Sie einmal das Gesamtsystem Ihres Unternehmens mit so einem neugierigen, verstehen wollenden Blick im Sinne: Wie schaffen wir das denn gemeinsam die Ergebnisse zu produzieren, die wir heute und immer wieder produzieren? Vielleicht auch gerade die nicht so positiven Ergebnisse.

Und hier geht es jetzt eben genau nicht um das Finden von Schuldigen, sondern um das Verstehen des Systems. Wie ist unser Beitrag dazu, dass Menschen sich so verhalten, wie sie sich verhalten? Was sind Muster, die sich immer wieder wiederholen und wie haben wir die verursacht? Welche Systeme haben wir geschaffen, die dazu führen, dass das passiert, was meistens passiert?

Ziehen Sie alle an einem Strang

Haben Sie eine solche Haltung des verstehen Wollens, ist unglaublich viel gewonnen. Das können Sie sehr, sehr gut auch in einem Führungsteam, in einer Geschäftsleitungsrunde, mit Ihren Führungskräften gemeinsam machen. Gelingt es in diesem Sinne, das System zu verstehen, dann ist das schon die halbe Miete für gute, gelungene Veränderungen. Wichtig ist mir auch: Häufig ist es gar nicht notwendig, so viele neue Dinge einzuführen und noch etwas und noch etwas da drauf zu satteln. Viel wertvoller kann das sein, einfach falsche, unglückliche Systembestandteile außer Kraft zu setzen, loszulassen, Dinge zu vereinfachen, Dinge abzuschaffen, mehr Raum zu schaffen, dass Menschen selbst Verantwortung übernehmen können und flexibler handeln können. Weniger ist häufig mehr.

Das heißt, dass man im Grunde das falsche System weglässt. Dann entsteht ein richtiges Verhalten, möglicherweise von ganz alleine. Dann müssen sie gar nicht viel tun. Oder es braucht kleine, gar nicht so super bürokratisch organisierte Systeme, Spielregeln, Unterstützungen, die dabei helfen, dass die Menschen gerne und leicht in die richtige Richtung sich bewegen und verhalten.

Systeme als Faktor für die Attraktivität als Arbeitgeber

Und bei all dem geht es nicht einfach nur darum, den Erfolg einer Organisation/ eines Unternehmens zu verbessern und zu stärken, sondern ich glaube wir dürfen diese Qualität der Organisation, die Qualität des Systems in einem Unternehmen auch nicht unterschätzen, als Faktor für die Attraktivität als Arbeitgeber.

Ganz viele gerade hochqualifizierte Menschen verlassen Unternehmen, weil ihnen die Bürokratie, weil ihnen die Systeme zutiefst unsympathisch sind. Weil sie sich nicht ernst genommen fühlen in ihrer Fähigkeit, selbst Verantwortung zu übernehmen, durch Managementsysteme, die im Grunde implizieren: Du einzelner Mensch bist im Grunde unwillig und irgendwie auch kindisch. Und wenn du nicht richtig kontrolliert wirst und geführt wirst, dann funktionierst du gar nicht.

Für Menschen, die mehr wollen, ist das hochgradig unbefriedigend. Auch da möchte ich nochmal Reinhard Sprenger zitieren, einer seiner wunderbar radikalen Sätze: „Kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance“. Und umgekehrt betrachtet: Engagierte Menschen, die was bewegen wollen, haben grade in überschaubaren, gut aufgestellten Unternehmen tolle Perspektiven.

Der Mittelstand, kleinere Organisationen mit einigen zehn, einigen hundert Mitarbeitern, die bewusst geformt werden als eine menschenfreundliche, initiativenfreundliche Unternehmenskultur – solche Firmen haben auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft vermutlich größte Chancen, richtig gute Mitarbeiter zu gewinnen, die, weil sie mehr Gestaltungsmöglichkeit haben möchten, den Arbeitsplatz wechseln. Fachkräftemangel haben die, die sich wirklich gut und menschenförderlich und leistungsförderlich organisieren, vermutlich nicht.