Mitarbeitergespräche sind gerade in schwierigen Phasen wie der Corona-Krise wertvoll. Gerade jetzt brauchen Mitarbeiter Feedback, Sicherheit und Vertrauen. Bieten Führungskräfte einen Raum für wirklich offene und tiefgründige Gespräche, hilft das allen Beteiligten, gesund und produktiv durch die Krise. Gute Gespräche geben emotionale Sicherheit und Klarheit und das braucht es jetzt besonders.

Die Themen:

• Warum Mitarbeitergespräche gerade in der Krise wichtig sind
• Was gute von schlechten Mitarbeitergesprächen unterscheidet
• Was ins Gespräch gehört: Vertrauen, Feedback und Motivation – Ja!
• Was nicht ins Gespräch gehört: Gehalt, Fachthemen und Exceltabellen – Nein!
• Was in Krisen anders sein muss als sonst
• Wie Sie den Prozess optimal gestalten – von der Vorbereitung bis zur Umsetzung der Ergebnisse

Mitarbeitergespräche – Warum sie jetzt wichtig sind

Heute geht es darum, weshalb Mitarbeiterentwicklungsgespräche gerade in solch schwierigen Zeiten besonders wertvoll sind und wie Sie sie optimal einsetzen.

Mitarbeiterentwicklungsgespräch. Schon der Begriff polarisiert. Es gibt eine Menge Menschen, die sagen Mitarbeiterentwicklungsgespräche gehören abgeschafft. Vielleicht haben diese schlechte Erfahrungen damit gemacht, kennen Durchführungen, die nicht auf der Basis von Vertrauen stattfinden und dann mag das berechtigt sein. Es gibt andere, die sagen Mitarbeiterentwicklungsgespräche, das ist völlig aus der Zeit gefallen, da gibt’s viel modernere Instrumente, das passt überhaupt nicht mehr in eine moderne Unternehmensstruktur. Dann gibt es wieder andere, und zu denen gehöre ich, die sagen: „Mitarbeiterentwicklungsgespräche sind ein elementarer Führungsbestandteil“.

Ganz egal wie modern die Organisation ist, wenn man sie richtig macht, wenn sie in der richtigen Haltung stattfinden und wenn sie wirklich ehrlich gemeint sind. Wie das geht und worum es dabei geht, stelle ich heute in einer Kurzform vor. Dazu wird es vertiefende Folgen und Weiterbildungen geben. Zudem begleiten wir Unternehmen häufig in diesen Prozessen. Der Fokus heute liegt aber besonders darauf, warum Mitarbeiterentwicklungsgespräche in Krisenzeiten wie in der jetzigen Corona Pandemie Lockdown-Phase besonders wichtig sind. Das gilt im Übrigen für alle andere Krisen und Veränderungsprozesse genauso.

Mitarbeiterentwicklungsgespräche in der Pandemie

Die Gefahr, die ich sehe und die wir häufig beobachten können, ist, dass Mitarbeiterentwicklungsgespräche jetzt aufgeschoben werden oder nicht angegangen werden, weil man glaubt, das sei der falsche Zeitpunkt. Möglicherweise sagt man sich: jetzt ist sowieso alles unsicher.

„Wir können jetzt gar keine Firmenziele formulieren. Wir können gar keine Ziele vereinbaren. Wir können den Mitarbeitern gar keine klaren Aussagen machen. Warum sollen wir jetzt Mitarbeitergespräche machen? Lass uns mal warten, bis in drei, vier Monaten.“

Das halte ich für fatal, darauf komme ich später noch einmal zurück. Ein zweiter Einwand, den ich öfter höre, ist: Wenn wir jetzt Kontaktbeschränkungen haben, wenn Mitarbeiter im Homeoffice sind, dann kann ich doch keine Mitarbeitergespräche führen und wirklich persönliche Gespräche führen, oder mit großem Abstand. Das macht irgendwie keinen Spaß. Meine Botschaft dazu: Man kann gute Mitarbeitergespräche auch mit einer guten Videokonferenz remote führen. Es geht nicht darum, dass man sich unbedingt gegenübersitzt, wenn man auch sonst eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen kann. Das mag nicht optimal sein, das mag auch gewöhnungsbedürftig sein, aber viel besser ist es, ein gutes Remote-Gespräch zu führen als ein schlechtes Live-Gespräch oder gar keins. Das dritte ist, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die Mitarbeitergespräche noch gar nicht eingeführt haben, vielleicht aber mit dem Gedanken spielen. Diese sind dann oft unentschlossen und halten die Pandemielage für zu ungewiss um effiziente Mitarbeitergespräche einführen zu können. Führen Sie vielleicht gerade jetzt eine erste Runde von Gesprächen.

Diese müssen nicht perfekt sein, aber wenn Sie in der richtigen Haltung geführt sind, helfen diese dem gesamten Unternehmen, durch diese schwierige Phase hindurch zu kommen. Quintessenz: Gerade jetzt sind gute Mitarbeitergespräche wichtig und ich möchte heute mit Ihnen beleuchten, was den Unterschied zwischen guten und nicht so guten Gesprächen ausmacht, wie man sie in der Krise einsetzen kann, worauf es bei diesem Prozess ankommt und wie Sie wirklich einen möglichst wertvollen Beitrag für die Führung, für die Kultur und für die Sicherheit und das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter damit erreichen können.

Gute Mitarbeitergespräche vs. schlechte Mitarbeitergespräche

Lassen Sie uns zuerst einmal hinschauen, was ein richtig gutes Mitarbeiterentwicklungsgespräch ist und welches ein schlechtes. Im Grunde ist es aus meiner Sicht ganz einfach. Es geht darum, gut vorbereitet ein wirklich ehrliches und vertrauensvolles Gespräch zu führen und das unter vier Augen, über den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin, seine/ihre Rolle, die aktuelle Arbeit, die Zukunftspläne, die Weiterentwicklung, die Zusammenarbeit. Alles das, was die Person individuell betrifft. Alles das was man im normalen Meeting, im normalen Flurgespräch nicht anspricht, sondern wirklich ernsthaft mit Tiefgang und mit Nähe. Nähe ist deshalb so wichtig, weil sich solche Gespräche nur lohnen, wenn sie über Dinge sprechen, die sie nicht ständig im Alltag besprechen. Wenn sie mehr über den anderen und seine Interessen, seine Ängste, seine Talente verstehen. Die Themen, bei denen die Augen anfangen zu leuchten.

Zielsetzung im Mitarbeitergespräch

Versuchen Sie als Führungskraft, als Geschäftsführer Ideen für sich zu gewinnen, wie Sie die Firma weiterentwickeln können, wie Sie die Talente und Ziele des Mitarbeiters einbeziehen können, wie Sie gemeinsam erfolgreicher, produktiver die Arbeit gestalten können. Das mag ein hoher Anspruch sein, aber das ist für mich der Grund, weshalb man sich Zeit nimmt und Energie hinein investiert um Mitarbeiterentwicklungsgespräche zu führen. Ein gutes Gespräch in diesem Sinne braucht Zeit. Faustformel: Eine Stunde pro Person. Das kann je nach Struktur ein bisschen kürzer oder ein bisschen länger sein. Sehr weit sollte man erfahrungsgemäß davon nicht abweichen.

Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch

Es braucht eine Vorbereitung. Mitarbeiter sowie Führungskraft sollten wissen, mit welchem Fokus, mit welchen Fragen sie dieses Gespräch führen und sich vorher dazu Gedanken gemacht haben. Die Mitarbeiter machen das erfahrungsgemäß immer. Und Chefs und Führungskräfte sollten das unbedingt auch tun. Vertrauen, Nähe und Offenheit hat ganz viel mit der Haltung zu tun, die nicht nur in dem Gespräch entsteht, sondern natürlich auch widerspiegelt, wie ihre Unternehmenskultur ist, wie ihr Menschenbild als Führungskraft ist und wie viel Vertrauen Sie schon aufgebaut haben. Ziemlich klar, wie es sein soll und wie es nicht sein soll, wird es, wenn man auf die andere Seite schaut: was ein gutes Mitarbeitergespräch eben nicht ist.

Ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch ist kein Gehaltsgespräch

Vielleicht ist der eine oder andere überrascht: aus meiner Sicht hat es sich sehr bewährt, dass es kein Gehaltsgespräch ist. Natürlich muss man über das Gehalt sprechen und es kann im Mitarbeiterentwicklungsgespräch auch auftauchen, dass es dort Klärungsbedarf gibt. Meine Empfehlung ist immer: Vertagen Sie das in ein getrenntes Gehaltsgespräch. Das kann man separat vereinbaren, oder das ist ein Turnus mit allen Mitarbeitern, wenn Sie das so organisieren. Warum? Bin ich im Gehaltsgespräch, bin ich in einer Verhandlung. Dann baue ich eine Position auf, dann brauche ich starke Argumente. Das ist ein völlig anderer Modus als in einem Gespräch, in dem es um Offenheit geht. In dem ich vielleicht auch Schwäche zeige, indem ich Unsicherheiten zeige und gerade darüber sprechen können muss. Also die Verhandlungssituation passt vom Ziel her gar nicht zu dem, was ich in einem Mitarbeiterentwicklungsgespräch haben will. Ein solches Entwicklungsgespräch handelt von dem Menschen, seiner Leistung, aber auch seinen Gefühle, seinem Umfeld, seiner Situation.

Es geht um Persönliches. Es geht auch um Emotionales. Es geht nicht um sachlich fachliche Themen. Alles, was nach Mikromanagement riecht, alles, was nach fachlich sachlichen Inhalten riecht, ist der bequeme Ausweg, nicht über die wirklich wichtigen Dinge zu sprechen. Eben weil man sich vielleicht schwerer tut, die anzusprechen, ein Feedback zu geben, zu fragen: Wie lange planst du mit uns? Willst du langfristig hier im Unternehmen bleiben oder machst du dir Gedanken, was anderes zu machen? Das sind Themen, über die man im Mitarbeitergespräch sprechen muss. Und es geht nicht darum, wie das Projekt linksrum läuft oder die Maschine gerade in der Konstruktion steht. Ein gutes Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch, bei dem es um Dinge geht, bei dem man in erster Linie zuhört.

Vermeiden Sie diese Fehler beim Mitarbeitergespräch

Das kann man nicht nach einer Checkliste mit 17 Punkten führen. Das ist auch kein durch ein Kompetenzmodell mit einer großen Excel-Tabelle oder ganz viele Selbst- und Fremdeinschätzungspunkte Hindurchgehen. Denn so etwas führt, wenn auch gut gemeint, meistens dazu, dass einer unzufrieden ist und nur in richtig gut geführten Gesprächen entsteht da wirklich eine Reflexion über Fähigkeiten. Also je komplexer die Struktur für Mitarbeitergespräche sind, desto größer die Gefahr, dass man das Eigentliche aus den Augen verliert. Solche Instrumente sind gut gemeint und können, wenn sie gut gemacht sind, auch helfen. Ich würde sie aber meistens vereinfachen oder erstmal weglassen und die Basis schaffen. Und das ist Vertrauen und richtig gute Gespräche, die beiden Beteiligten etwas bringen. Also weniger Excel-Tabellen, mehr Nähe, weniger Kompetenzmodelle, mehr wirklich zuhören und rausspüren wo jemand steht und wo jemand richtig gut ist. Und natürlich, das liegt implizit da drin, in einem guten Mitarbeiterentwicklungsgespräch zeige ich dem Mitarbeiter echtes Interesse und das ist nicht gespielt, sondern echt. Alles was danach klingt, dass dein Vorgesetzter seinen Haken hinter die Pflicht machen muss, dass er ein Mitarbeitergespräch geführt hat, ist schlecht. Und wer solche schlechten Gespräche erlebt hat, dass der dann zu dem Schluss kommt, dass die nix bringen, das ist eine Farce, die sollte man abschaffen. Da bin ich dann dabei. Solche Gespräche braucht kein Mensch. Schaffen Sie die ab, geben Sie dem Kind vielleicht einen anderen Namen und führen Sie gute Gespräche, wo es wirklich um den Menschen und seine Entwicklung geht.

Sie sehen also, es geht mir in dieser Folge nicht so sehr darum: wie führe ich jetzt das Gespräch im Detail? Mit welchen Kommunikationsspielregeln? Das ist nochmal ein Thema für sich und es ist auch wichtig. Für viel wichtiger aber halte ich, dass das Setting, die Haltung und die Grundstruktur stimmig sind. Und wenn Sie dann eine Haltung haben, sich wirklich für den anderen zu interessieren, wirklich zuzuhören, mehr den Mitarbeiter sprechen zu lassen, als selber das Gespräch zu dominieren, dann machen Sie schon ganz schön viel richtig.

Mitarbeitergespräche in Krisensituationen

Klassischerweise findet ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch zu einem bestimmten Zeitpunkt im Jahr statt, vielleicht mit einem Update nach einem halben Jahr oder quartalsweise, und es dreht sich auch um diesen Jahresrhythmus. Dabei geht es um Jahresziele, die Weiterentwicklung des Mitarbeiters, mögliche Karriereperspektiven, persönliches Umfeld, Zusammenarbeit im Team, einige Spezialfragen, die in Ihrer speziellen Situation interessieren. Das ist vielleicht so das Klassische und das passt in manchen Firmen und Situationen sehr gut. In anderen ist es ohnehin mobiler, flexibler, in kürzeren Rhythmen, besser geeignet für den eigentlichen Zweck. Jetzt geht es aber heute vor allem um das Thema Mitarbeitergespräche in Krisensituationen, in Veränderungsprozessen und eben darum, die nicht aufzuschieben, sondern genau jetzt einzusetzen.

Mitarbeitergespräche gerade wegen Krisensituationen

Die Zielsetzung kann dabei eine andere sein als diese klassische Ziel- und Entwicklungs-Diskussion, die man normalerweise hat. Die Zielsetzung kann einfach sein, mit der akuten Situation gut umzugehen, Sicherheit herbeizuführen, Vertrauen zu schaffen, und das Umgehen mit der Krise zu klären. Arbeitet man mehr im Homeoffice oder geht man ins Büro? Hat man besondere gesundheitliche Vorsichtsmaßnahmen? Was auch immer einzelne Personen in ihrem konkreten Umfeld vielleicht belastet. Es bleibt ja nicht der Prozess stehen, über sich und sein Leben und seine Zukunft nachzudenken, im Gegenteil, gerade in so einer einschneidenden Veränderung denken Menschen natürlich ganz grundsätzlich über sich, ihre Leben, ihre nächsten Jahre nach. Wenn die größten Unsicherheiten mal beseitigt sind, kann man natürlich auch gerade in so einer Phase die Weichen stellen, mal auszuloten, wo will sich denn jemand vielleicht hin entwickeln ? Was auch immer am wichtigsten ist, ich glaube, hier kommt es drauf an, nicht nach einem bestimmten Schema Mitarbeitergespräche zu führen, sondern alleine diese Grundidee, ein vertrauensvolles, tiefgründiges, ehrliches Gespräch zu führen, zu verfolgen.

Flexibilität im Mitarbeiterentwicklungsgespräch

Wie man das macht, dazu kommen wir gleich nochmal näher, aber meine Botschaft ist: Die müssen nicht alle gleich sein. In einer bestimmten Phase geht es erst einmal darum: Wie kommen wir jetzt in der Krise klar? Was brauchst du, lieber Mitarbeiter, um dich da sicher und wohlzufühlen? Wo könntest du was beisteuern? Wie geht es uns als Unternehmen? Also es sind eben klare Botschaften der Führungskraft richtig und wichtig, auch wenn die nicht den größten Teil des Gesprächs ausmachen sollten. Und ein Vierteljahr später ist der Inhalt der nächsten Gespräche möglicherweise ein ganz anderer, weil es dann vielleicht darum geht, die Zeit nach einer solchen Krise vorzubereiten. Oder weil es darum geht, auszuloten, wer Lust hat und motiviert ist, in bestimmte Aufgabenbereiche hinein zu wechseln. Das kann ganz unterschiedlich sein und das ist auch gut so.

Was man nicht unterschätzen darf, ist, dass Führungskräfte per se häufig einen Informationsvorsprung haben und einen Einschätzungsvorsprung. In der Geschäftsführung in der Führungsrunde ist in so einer besonderen Phase sehr schnell klar, ob man Jahresziele so halten kann, ob möglicherweise Projekte sich verschieben, ob man mit ganz anderen Dingen rechnet und wie man das bewertet. Aber nicht jedem Mitarbeiter ist bewusst: Was bedeutet denn diese Krise jetzt, für die Ziele, die ich vor einem halben Jahr mit meinem Teamleiter besprochen habe? Muss ich mich da dran halten? Gilt es jetzt noch? Da sind so viele Spielregeln, Vereinbarungen und Dinge, die durch so einschneidende Prozesse wie Corona im Grunde, entweder ad absurdum geführt sind oder sich relativieren oder vielleicht auch weniger beeinträchtigt sind, als man denkt. Alleine diese Vorstellungen upzudaten und abzugleichen sind es schon wert, individuelle Gespräche zu führen.

Durchführung und Prozesse von Mitarbeitergesprächen

Im nächsten Schritt möchte ich über die Durchführung von Mitarbeitergesprächen und den Prozess dahinter sprechen. Da steckt aus meiner Sicht ein unterschätzter Bereich drin. Denn ganz oft passiert es, dass man die Gespräche eigentlich gut führt und die Probleme dann hinterher entstehen, weil Mitarbeitern nicht klar ist, was mit den Ergebnissen passiert. Wer ist nachher verantwortlich für die Umsetzung dessen, was da besprochen wurde? Auch Führungskräften ist es oft nicht klar.

Perspektiventwicklung durch Mitarbeitergespräche

Es fängt jedoch noch weiter vorne an, wenn unterschiedliche Führungskräfte mit völlig unterschiedlichen Annahmen in die Gespräche gehen oder nicht geklärt ist, welche Botschaften das Unternehmen mitgeben möchte. Oder wenn nicht geklärt ist, was erfragt wird und was davon auch im Kreis der Führungskräfte besprochen und weitergetragen wird und was wiederum vertraulich ist. Dann resultieren daraus Unsicherheit, Frustration und Missverständnisse. Im Nachhinein kommt das eigentlich gute Mitarbeitergespräch in Misskredit, weil man ein halbes Jahr später von irgendeiner Seite hört: „Naja, damals haben wir was besprochen, da habe ich aber bis heute nichts mehr von gehört“. Oder: „Mit der Weiterbildung, da ist nie was passiert.“

Das ist fatal, weil man sich das, was man eigentlich mit guter Absicht aufbaut, dann wieder zerschießt. Das passiert meist wenn man den Prozess nicht sauber aufsetzt und auch bis zu Ende denkt. Deswegen ist mir der Prozess der Gespräche oft wichtiger als die einzelne Durchführung des Gespräches selber. Wie gesagt, wenn die Haltung stimmt, ist die einzelne Kommunikationsmethode gar nicht mehr so entscheidend. Das kann man und sollte man trotzdem trainieren, aber der Fokus liegt eigentlich auf dem Prozess selbst.

Bessere Ausführung von Mitarbeiterentwicklungsgesprächen

Und wie macht man es jetzt richtig? Als erstes sollten sich Geschäftsführung, Personalabteilung oder ein kleiner Führungskreis Gedanken machen: Wann und mit welchem Fokus wollen wir die nächste Runde der Mitarbeitergespräche führen? Was sind die Ziele? Was wollen wir als Schwerpunkte setzen? Anschließend gilt es, die Führungskräfte darauf vorzubereiten. Das kann beispielsweise in einem Regelmeeting stattfinden, es kann aber auch in Form eines Workshops gehalten werden. Es empfiehlt sich ein solches Online-Meeting ungefähr eine Stunde aufzuwenden. Wichtig ist, dass alle Führungskräfte den gleichen Wissensstand haben und dass der Prozess sauber durchdacht ist. Dazu gehört auch, dass die einzelnen Anliegen und Ideen der Führungskräfte mit aufgenommen werden und es dann im Anschluss klare Informationen über den Prozess gibt. Je nach Größe des Unternehmens an die Führungskräfte, aber dann vor allem auch an die Mitarbeiter. Bewährt hat sich, dass man in Teambesprechungen als Führungskraft seinen eigenen Mitarbeitern die nächste Runde Mitarbeitergespräche ankündigt und erklärt, dass man explizit auch nochmal Anliegen aus der Mitarbeiterschaft aufnimmt. Wo man beispielsweise fragt: Worüber sollten wir denn sprechen ?

Organisation von Mitarbeitergesprächen

Das kann man dann in den Prozess einbauen und es durch eine E-Mail an alle Mitarbeiter unterstützen. Dies sollte durch die Geschäftsführung oder die Personalabteilung geschehen, in der nochmal erklärt ist, was der Rahmen ist und was die Ziele sind. Auch sollte man eine gemeinsame Struktur finden. Eine formale Einladung ist wichtig, weil es ein Zeichen von Wertschätzung ist, dass eben nicht nur einfach ein Termin eingestellt wird. Stattdessen bekommt jeder Mitarbeiter von seiner Führungskraft einen Brief, eine E-Mail, in der diese Aspekte noch einmal beschrieben sind. Scheuen Sie sich nicht davor Fragen zu stellen, sodass der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin sich selbst vorbereiten kann und umgekehrt die Führungskräfte auch wissen, auf was diese sich vorbereiten.

Vorbereitung auf Mitarbeitergespräche

Ich habe häufig die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter überwiegend sehr gut vorbereitet in solche Gespräche kommen, wenn die Kultur stimmt und sie Vertrauen haben. Und Führungskräfte sollten das auch tun. Dann ist regelmäßig das Ergebnis, dass Menschen sagen: „Das waren richtig gute Gespräche“. Führungskräfte, die es so zum ersten Mal machen, sagen oft: „Ich hätte nicht gedacht, dass da so viel Interessantes, Neues und manchmal auch Überraschendes rausgekommen ist“. So sollte es sein, es steht und fällt mit einer guten Vorbereitung.

Was man eben nicht vergessen darf, ist vorher schon zu klären: Was machen wir hinterher mit den Ergebnissen? Dazu gehört dann eben, dass man auch klärt, was von dem, was Mitarbeiter und Führungskraft besprechen, ist vertraulich und wird vielleicht auch einfach nur handschriftlich zwischen den beiden notiert und was wird erfasst zur Weiterbearbeitung wie z.B. ein konkreter Weiterbildungsbedarf oder Klärungsbedarf? Diese Dinge brauchen auch wiederum einen klaren Weg und eine klare Verantwortlichkeit. Bleibt die direkte Führungskraft verantwortlich? (Was ich meistens gut finde). Ist der Mitarbeiter selbst für bestimmte Dinge verantwortlich? Das ist auch okay. Gefährlich wird es immer, wenn man auf eine ein bisschen weiter entfernte Personalabteilung Verantwortung „wegdelegiert“ und sich dann irgendwann Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam solidarisieren, dass die in der Zentrale ja nicht hinterherkommen und sich nicht kümmern.

Meine Botschaft ist: Lassen Sie viel Verantwortung bei den Führungskräften vor Ort und nehmen Sie die Personalabteilung als Unterstützung und Management des Prozesses. Aber sorgen Sie dafür, dass zwischen Mitarbeiter und Führungskraft größte Teile der Verantwortung stehen, die Dinge tatsächlich umzusetzen. Wenn das alles gut geklärt ist, dann ist es für alle Beteiligten ein befriedigender Prozess. Wenn der Mitarbeiter Fragen hat, wie es damit weitergeht, weiß die Führungskraft, wie sie das beantworten kann und wie sie dann in der Folge damit auch umgeht. Und das ist noch ein ganz entscheidender Punkt für die Führungskräfte. Egal wie wichtig oder unwichtig Ihnen ein Thema erscheint, was im Mitarbeiterentwicklungsgespräch besprochen wurde und wo sie eine Zusage gemacht haben: Behandeln Sie das bitte mit höchster Priorität, weil das, was sich dort in den vertraulichen Gesprächen ein Mitarbeiter traut anzusprechen, sich wünscht, das hat eine ganz hohe emotionale Bedeutung. Sich da nicht richtig zu kümmern oder nicht richtig zurück zu informieren hat einen ganz hohen emotionalen Preis. Umgekehrt auch. Also wenn Sie sich richtig gut kümmern, dann schaffen Sie damit eine Verstärkung der positiven Erwartung zu solchen Gesprächen, Stärken das Vertrauen mit dem Mitarbeiter und damit letztlich Ihre Führungskraft.

Richtig gute Mitarbeitergespräche

Wenn man das alles zusammenfasst, wird klar: Führen Sie Mitarbeitergespräche gerade in schwierigen Phasen, in Krisen, in Veränderungsprozessen und nutzen Sie diese Chance, im ganz individuellen Gespräch auf die wirklichen Bedürfnisse und Entwicklungsfragen des einzelnen Menschen einzugehen. Das schafft viel mehr Verbindlichkeit, Tiefgang und Ruhe als das allgemeine Streuen der Informationen. Und sie schaffen auch einen viel geschützteren Rahmen, in dem Menschen sich auch trauen, sensible Themen anzusprechen und sie auch sehr persönliche Themen klären können und auch persönliche Aussagen machen können, z.B. zur Sicherheit und Perspektive der Person im Unternehmen in ihrer Einschätzung.

Schaffen Sie ein Gespräch auf Augenhöhe

Das Wichtige ist eben, dass diese Gespräche Tiefgang haben, einen geschützten Raum geben, dass sie Vertrauen stärken und dass sie wirklich etwas Neues voneinander und übereinander erfahren. Es spielt, kaum eine Rolle, ob das Gespräch persönlich im Besprechungsraum stattfindet oder remote. Jedenfalls möchte ich sie dazu ermutigen, auch wenn es in einem Remote-Format per Videokonferenz stattfindet: Wenn Sie mit der gleichen Aufmerksamkeit da herangehen, dafür sorgen, dass beide ungestört sprechen können, dass geklärt ist, dass nichts aufgezeichnet wird, dass man gute Technik hat, sodass man sich auch sieht – zu Videokonferenzen habe ich in anderen Folgen vieles gesagt. Also unter guten Bedingungen ist eine gute Videokonferenz wunderbar geeignet, ein sehr persönliches, tiefgreifendes Gespräch zu führen. Als Ausrede gilt es jedenfalls nicht, auch wenn man möglicherweise nachher sagt: Komm, das führen wir jetzt wieder persönlich, wenn das wieder leichter möglich wird.

Passen Sie das Mitarbeitergespräch an die jeweilige Situation an

Und der Charakter und die Inhalte der Gespräche. Das kann sehr unterschiedlich sein. Gar nicht zu unterschätzen ist trotzdem alleine das Gespräch, bei dem Sie die Situation analysieren, gemeinsam ausloten: Wie geht’s dem Menschen in der Situation und wie können Sie die emotionale Sicherheit und die Klarheit in Absprachen herstellen, dass jemand so gelassen wie möglich, so gesund und leistungsfähig wie möglich für diese Krise gerüstet ist? In einer anderen Phase kann es darum gehen, auszuloten, wer für bestimmte Veränderungsprozesse Interesse, Talent und Motivation mitbringt. Wenn man neue Projekte starten will, dann ist es hochgradig wertvoll, eine Runde von Mitarbeitergespräche zu führen und da auch gezielt auszuloten, wer welche Veränderungsideen hat. Und dann dadurch dazu zu kommen, dass man einfach sehr viel klügere und fundiertere Gespräche führen kann über neue Aufgaben und über Veränderungen.

Auch wenn es vielleicht im ersten Moment ein bisschen erstaunlich ist, gerade in solchen Krisenzeiten wird ja viel über die Krise gesprochen und vieles auch vielleicht dramatischer dargestellt, als es ist. Wenn das Geschäft ein bisschen zurückgeht, dann ist es natürlich meistens nicht gut, aber es hat ja auch eine Nebenwirkung. Da bestehen dann auch gewisse Freiräume. Und kluge Firmen und Führungskräfte versuchen diese zu nutzen für Projekte, für die man vielleicht in Boomzeiten keine Zeit hat. Das kann eine Kompetenzentwicklung sein, das können Kompetenz-Duos sein, dass man daran arbeitet, das Know-How von erfahrenen Mitarbeitern auf Jüngere zu übertragen, dass man Vertretungs-Fähigkeiten durch bessere Qualifikation und Arbeiten zu zweit, die sonst einer machen würde, herbeiführt, um hinterher schlagkräftiger aus der Krise hervor zu kommen. Das kann aber auch der Freiraum sein für Qualifizierungsprojekt oder für Phasen, in denen Mitarbeiter klären, was für sie in den nächsten Jahren passiert. Für Aus- und Weiterbildungen, für Talent-Management. Also diese Phase klug zu nutzen, anstatt immer auf die Probleme zu schauen, auch das kann aus solchen Mitarbeitergesprächsrunden herauskommen und dafür können die Gespräche auch genutzt werden.

Weiterentwicklung durch gute Mitarbeitergespräche

Es geht also um fundiertes Vertrauen, um die Klarheit, die man im individuellen Gespräch schaffen kann. Das ist eine ganz entscheidende Führungsverantwortung und die Zeit, die Sie in solche Gespräche investieren, in die Vorbereitung investieren, die ist aus meiner Erfahrung immer wieder gut investiert. Wichtig ist natürlich, im Gespräch allen Beteiligten das Gefühl zu geben, dass das einen hohen Wert hat, den es nämlich hat. Also nicht stören lassen, gut vorbereitet sein, ausgeschlafen sein und wirklich mit Aufmerksamkeit bei Ihrem Gesprächspartner sein. Und dann profitieren Sie in jedem Fall davon. Gute Mitarbeitergespräche sind immer gut. Nicht zu oft, aber in dem richtigen Rhythmus oder zum richtigen Zeitpunkt und gerade in der Krise sind Sie, glaube ich, eines der kraftvollsten Instrumente, wirklich Nähe und Führung herbeizuführen und sicherzustellen. Völlig egal, ob sie Abstand und Distanz halten müssen oder ob man sich ganz persönlich sehen kann, ganz klassisch. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen richtig gute Gespräche, die Ihnen und Ihren Mitarbeitern Sicherheit, Vertrauen und gute Ideen für die Weiterentwicklung geben.