29 – Mitarbeiterauswahl: Wie Sie garantiert die Richtigen einstellen

Die richtige Auswahl neuer Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Entscheidungen für Arbeitgeber. Früher herrschte ein klares Machtgefälle, die Rollen waren klar: Die Arbeitgeber stellten Forderungen, die Bewerber mussten schwitzen – und warten. Für mehr als ein Zweitgespräch hatten viele Firmen keine Zeit und zur Not hatte man ja die Probezeit. Dieses Vorgehen hat ausgedient. Großartige Arbeitgeber gestalten professionelle Kennenlernprozesse auf Augenhöhe. Wie das gelingt und wie Sie keine Kompromisse beim Einstellen machen, darum geht es in dieser Folge.

Die Themen:

• So geht´s: Wie Sie Kennenlernen auf Augenhöhe organisieren.
• Schärfe den Blick: Nur wer weiß, was er sucht, kann hinter die Fassade schauen.
• Komm in die Jury: Wie man richtig beobachtet und beurteilt.
• Lass Dich nicht blenden: Wie man testen kann, wer wirklich liefert.
• Viele Augen sehen mehr: Personalauswahl ist Teamarbeit.
• Keine Kompromisse: Sagen Sie nur ja, wenn Sie von ganzem Herzen dahinter stehen.

Die richtige Mitarbeiterauswahl

Vielleicht ist es die wichtigste Entscheidung in der Personalarbeit, die richtige Mitarbeiterauswahl. Und wie das gut gelingen kann, darum geht es heute.

Bewerbungsgespräche. Das hat wahrlich keinen guten Klang, und zwar weder für die Menschen, die sich in einem Unternehmen vorstellen, noch für die, die Bewerbungsgespräche führen müssen. Und ich höre ganz oft „Für mehr als zwei Bewerbungsgespräche haben wir keine Zeit.“ Boah, welch ein fataler Satz. Denn hat man nicht genügend Zeit, richtig gut auszuwählen, sich kennenzulernen, dann hat man hinterher sehr viel Zeit, entweder sich schweren Herzens von Menschen wieder zu trennen, die dann doch nicht so richtig gut passen oder mit Kompromissen zu leben.

Mitarbeiterauswahl trotz Fachkräftemangel

In anderen Unternehmen höre ich oft „Ja, wir haben ja immer weniger Bewerber, wir können nicht mehr so wählerisch sein“, bis sogar hin zu der Aussage „Wenn hier jemand reinkommt, der arbeiten will, dann stellen wir den ein.“ Das ist eine fatale Entwicklung, wie wir noch sehen werden, denn für eine gute Auswahl brauchen wir auch vor allem eine Auswahl. Und dafür muss ich natürlich als Unternehmen erstens was zu bieten haben und zweitens das auch gut nach außen darstellen. Da verbindet sich dieses Thema heute mit Themen, die wir schon besprochen haben und noch vertiefen werden in der Arbeitgeber-Attraktivität.

Aber heute geht es tatsächlich darum: Wenn wir eine Auswahl von geeigneten Bewerbern haben, wie finden wir dann die richtige Person, die auch wirklich zu dem passt, was wir suchen, die zu uns passt und mit der wir gemeinsam jahrelang viel Freude haben?

Veraltete Prozesse bei der Mitarbeiterauswahl

Schauen wir uns mal an, wie dieser Prozess heute abläuft. In vielen Firmen und in vielen Köpfen ist die Gewohnheit dessen noch sehr verbreitet, wie wir alle gelernt haben, wie Bewerbung funktioniert. Das Kräfteverhältnis hat immer ein ganz klares Gefälle des Unternehmens in der starken Position, hat die Jobs anzubieten und die Bewerber stehen Schlange. Bewerber wurden gegrillt, Bewerber wurden warten lassen und die Bewerber haben geschwitzt vor den Gesprächen. Besonders viel Spaß haben die Gespräche den Ausführenden auch nicht gemacht. Aber man war dran gewöhnt; wenn es mit einem nicht passt, dann kündigt man, dann kommt der Nächste. Gute Leute stehen Schlange. Und aus diesen Zeiten stammt noch vieles, was wir heute als immer noch leider üblich empfinden in der Bewerbungssituation. Darauf kommen wir noch.

Das hat sich längst geändert. Je mehr sich der Arbeitsmarkt dreht, desto mehr dreht sich der Spieß auch um. Jetzt will ich gar nicht so weit gehen, dass die Mitarbeiter die Unternehmen grillen und warten lassen, obwohl das längst der Fall ist, dass gute Mitarbeiter sich gut aussuchen, wo sie sich denn überhaupt bewerben. Aber auch das geht mehr in die Richtung des Arbeitgebers-Marketings.

Kennenlernen auf Augenhöhe

Für die konkrete Situation des Kennenlernens geht es aber eben nicht mehr um das Gefälle; die Firma sucht Mitarbeiter aus und auch nicht umgekehrt, sondern es geht um ein Kennenlernen auf Augenhöhe. Schließlich wollen Menschen, die neu in einem Unternehmen starten und die, die die Firma bisher tragen, möglichst über Jahre gemeinsam mit einem angenehmen Kontakt produktiv sein, Leistung erbringen, produktiv zusammenarbeiten und sich freuen, wenn man sich immer wieder auch beim Arbeiten trifft.

In diesem Sinne kommt der Entscheidung „Wer passt ins Team, wer kommt an Bord?“ eine enorme Bedeutung zu. Und es geht eben nicht mehr wie früher um dieses einseitige Auswählen, sondern es geht darum, dass man sich auf Augenhöhe kennenlernt, gemeinsam entscheidet „Jawohl, das passt zusammen“ und dann auch eine möglichst hohe Treffsicherheit hat. Also im Idealfall finden wir im Bewerbungsverfahren, im Kennenlernprozess, heraus, ob wir zueinander passen. Und die Probezeit ist im Zweifel einfach nochmal eine Feinjustierung. Wenn Sie eine hohe Quote haben, dass es in der Probezeit dann doch nicht passt, man sich trennt oder man einfach merkt, es ist nicht so schlecht, dass man sich trennt, aber es ist auch nicht richtig gut, dann war Ihr Auswahlverfahren nicht gut genug.

Modernes Kennenlernen

Lassen Sie mal vor Ihrem inneren Auge Revue passieren, wie diese Prozesse in Ihrem Unternehmen heute gelebt werden. Und vielleicht finden Sie die eine oder andere Idee, wie aus dem alten Bewerbungsprozedere ein modernes Kennenlernen entstehen kann. Weniger formal, auf Augenhöhe, in beide Richtungen ein Kennenlernen und im Idealfall so, dass dieser Prozess so gestaltet ist, dass er in jedem Fall ein gutes Arbeitgeber-Marketing ist. Selbst bei den Menschen, für die Sie sich am Ende nicht entscheiden. Wenn Sie es schaffen, dass die aus dem Prozess herausgehen und positiv über Ihr Unternehmen sprechen, dann passen die vielleicht später mal oder sie sind Multiplikatoren für das, was Sie als Arbeitgeber zu bieten haben.

Man kann vielleicht auch darüber nachdenken: Wie gehen Sie als Geschäftsmann damit um, wenn Sie neue Kooperationspartner, Lieferanten oder Kunden gewinnen? Dann geht das in der Regel auch nicht mit einem Gespräch, sondern meistens lernt man sich erst einmal kennen. Es gibt auch Menschen, die gehen so weit, dass sie das mit einer persönlichen Beziehungsanbahnung gleichsetzen und im Grunde so von dem flirt-Kontext ausgehen. Das geht mir ein bisschen zu weit, aber trotzdem kann das ein hilfreicher Gedanke sein sich zu fragen „Ist das, was wir mit potentiellen neuen Mitarbeitern machen flirty? Macht es sympathisch? Macht es Lust auf mehr oder nicht?“ Also ein gutes Denkspiel ist das in jedem Fall.

Die Kennenlern- und Auswahlphasen

Ich möchte mit ihnen die Phasen des Kennenlernens und des Auswählens mal durchgehen und ein paar Ideen und Tipps mit Ihnen durchspielen, wie man das vielleicht anders machen kann, besser machen kann und zu sichereren, überzeugenderen Entscheidungen kommt.

Ehe wir uns die Möglichkeiten im Detail anschauen, möchte ich so ein paar ganz grundsätzliche Aussagen machen. Eine meiner häufigsten Aussagen, wenn wir in Unternehmen solche Einstellungsprozesse begleiten, ist: „Machen sie keine Kompromisse.“ Wenn das Team, das eine Auswahl-Entscheidung treffen soll, nicht im Konsens zu 100 Prozent klar zu einer Entscheidung steht, einen Menschen neu an Bord zu nehmen, dann sagen sie nicht ja.

Das mag hart klingen, gerade wenn man kurzfristig nicht genügend Bewerber kriegt. Aber ich bin fest davon überzeugt; wenn Sie schon spüren, dass es eigentlich nicht richtig passt, dann ist der Weg des geringsten Leidens, der nicht Ja zu sagen. Das muss man aber eingrenzen. Es gibt einen häufigen Fehler in der Vergangenheit, dass man sehr stark nach Zeugnissen, nach Vorerfahrungen, nach Fachwissen geschaut hat. Es gibt im Englischen einen Satz als Weisheit zu guten Einstellungsentscheidungen. Hire for attitude train for competence. Stellen Sie Menschen ein nach ihrer Einstellung, nach ihrer Persönlichkeit, nach dem Passen zu den Teams und zur Kultur im Unternehmen. Da gibt es keine Kompromisse.

Kompromisse beim Fachwissen

Beim Fachwissen, bei der Erfahrung, da können sie sehr wohl Kompromisse machen, weil das kann man trainieren. Also train for competence kann man aufbauen. Das kann sehr schnell gehen. Wer aber zu stark auf das vorhandene Fachwissen, vorhandene Kompetenzen schaut, aber dafür in Kauf nimmt, dass jemand nicht so richtig gut ins Team passt oder von seiner Persönlichkeitsstruktur nicht zu der Aufgabe passt, der wird eine Dauerbaustelle haben. Das versucht man dann oft durch langfristiges Coaching wegzubekommen oder zu lösen.

Und selbst wenn auch wir durchaus als Coaches aktiv sind, würde ich an der Stelle sagen: Das beste und wirksamste Coaching, was Sie jemals machen können, ist; stellen Sie die richtigen Menschen ein und machen Sie keine Kompromisse bei der Persönlichkeit und der Passung der Menschen zu Ihnen, Ihrem Unternehmen und der Rolle, für die jemand vorgesehen ist.

Zeit in die Mitarbeiterauswahl investieren

Und noch eine zweite, ganz grundsätzliche Aussage möchte ich machen: Eine seriöse Entscheidung über einen anderen Menschen und das mögliche Zusammenspiel kann fast nicht nach ein oder zwei Bewerbungsgesprächen getroffen werden. Gehen Sie davon aus, dass der Kennenlernprozess mehr Gespräche braucht. Bemerkenswert ist, wie das Unternehmen Google diese Prozesse organisiert hatte. Dort gab es bis zu 32 Gesprächs- und Kontakt-Situationen, ehe man sich für einen Mitarbeiter entschieden hat. Durch den Einsatz sehr komplexer Einstellungs-Modelle, Persönlichkeitstests und künstlicher Intelligenz hat man das inzwischen auf vier Gesprächstermine reduziert.

Ich erlebe ganz häufig, dass Unternehmer und Führungskräfte schon beim zweiten Gespräch im Grunde stöhnen, weil sie sagen: „Das ist uns zu aufwendig“. Die Zeit, die Sie vor der Einstellungsentscheidung investieren, hilft beiden Seiten extrem und ist bestens investiert. Wenn Sie hier richtig gut sind, sparen Sie in der Folge unglaublich viel Zeit, Ärger, Energie und gewinnen ein enormes Maß an Produktivität. Das ist der Einsatz, den Sie bereit sein müssen zu bringen; in die Qualität und die Intensität der Kennenlernphase mehr Zeit zu investieren, mehr Aufmerksamkeit und mehr Professionalität. Das lohnt sich mehrfach und es ist auch gar nicht so kompliziert.

Wissen Sie, wen Sie suchen?

Auch hier ist es so, dass ein wichtiger Erfolgsfaktor weit vor den scheinbar so wichtigen Gesprächen liegt. In der Vorbereitung, in der Klarheit darüber, wen sie überhaupt suchen und was eine Person im Idealfall mitbringt, liegt ein großer Schlüssel für den späteren Erfolg. So nach dem Motto: Wenn ich nicht weiß, was genau ich suche, dann fallen mir auch nicht die richtigen Dinge auf, wenn mir dann konkrete Menschen gegenüberstehen.

Ich habe in einer anderen Podcastfolge, in der es um den größeren Prozess der Mitarbeitergewinnung geht, von unserer Methode des „Wir backen uns einen neuen Kollegen, eine neue Kollegin“ gesprochen. Man sagt ja manchmal so landläufig „Na, wenn ich mir jemand backen könnte, dann …“ Und das ist genau die richtige Haltung. Formulieren Sie, wie im Idealfall die richtige Person aussieht, die Sie suchen. Je konkreter, desto besser.

Das kann man nicht alles so in der Stellenausschreibung schreiben. Aber es geht darum, dass die Menschen, die dann mit potenziellen neuen Mitarbeitern Gespräche führen, sehr genau wissen, worauf sie achten. Das kann man einführen, das kann man trainieren, das kann man durch einen guten Prozess herbeiführen. Das bedeutet natürlich, dass man sich überlegt, welche Kompetenzen muss jemand mitbringen? Wie viel Erfahrung hätten wir gerne? Aber eben auch und fast noch mehr: Welche Persönlichkeitsprofile brauchen wir? Brauchen wir jemanden, der eher extrovertiert oder eher introvertiert ist? Muss jemand sehr durchsetzungsstark sein oder ist ein ausgleichendes Wesen in einem bestehenden Team wichtiger? Das sind Dinge, die gehören zum Anforderungsprofil zentral dazu.

Idealbesetzung

Wenn Sie das noch etwas tiefer und besser machen wollen, überlegen Sie sich: Was sind denn in der Rolle des neuen Mitarbeiters/ der neuen Mitarbeiterin so typische Situationen, in denen sich zeigen wird „Wow, das ist eine Idealbesetzung“. Und vielleicht denken Sie dann an eine Präsentation bei der Geschäftsführung oder an ein schwieriges Kundengespräch. Oder wenn es vielleicht um eine Projektleitung geht; darum ist diese Person in der Lage, die alteingesessenen, fachlich versierten und erfahrenen Kollegen von sich zu überzeugen, um das Projekt steuern zu können, für das jemand eingestellt wurde. Also je konkreter Sie sich Situationen überlegen, in denen später jemand salopp gesagt funktionieren muss und haben ein klares Bild, wie das gelingen kann und wie das dann aussehen würde, dann ist das ein elementar wichtiger Punkt, auf den wir später wieder zurückkommen, wenn es darum geht, wie Sie wirklich Bewerbern und Bewerberinnen auf den Zahn fühlen können.

Gute Organisation der Mitarbeiterauswahl

Der zweite Erfolgsfaktor gehört ebenfalls zur Vorbereitung. Jetzt geht es aber eher um den Prozess, um das Setting und die Art und Weise, wie Sie den Auswahlprozess organisieren. Wer ist dabei beteiligt? Und wie schaffen Sie Transparenz und wie treffen Sie Entscheidungen und bewerten?

Man kann diesen Prozess natürlich z.B. durch eine kluge Software vereinfachen und administrativ betreuen. Letztlich entscheidend ist aber, dass Sie ein klares Bild haben. Wer trifft Entscheidungen und wer ist beteiligt? Das sollte vorher geklärt werden. Und jetzt kann man sehr gut aus einer guten Personalentwicklung, aus der Personalabteilung heraus diesen Prozess gestalten, begleiten und wesentliche Kompetenz und Qualität einbringen. Aber aus unserer Erfahrung ist elementar wichtig, dass die späteren Führungskräfte aber auch soweit es möglich ist, Kollegen aus dem späteren Team in die Entscheidung einbezogen sind. Ich würde fast soweit gehen, dass je breiter Sie das anlegen können, je mehr Menschen eine Wahrnehmung zu einem neuen Kollegen haben, desto sicherer ist ihre Entscheidung. Das kann Einschränkungen geben, weil man natürlich auch mit der Frage „Wer darf mitentscheiden“ auch eine gewisse Vorauswahl trifft oder eine gewisse Richtung vorgibt.

Mehr Sichtweisen einbeziehen

Also da gibt’s nicht Schwarz oder Weiß. Aber die Grundbotschaft: Im Zweifel mehr Menschen einbeziehen, mehr Sichtweisen, mehr Wahrnehmungen aufnehmen und das dann auch in einer guten Art und Weise transparent machen und entscheiden. Wir werden später sehen, wie wichtig das ist, dass die Beteiligten ein Bewusstsein haben, worauf sie achten, was Auswahlkriterien sind und dass man verschiedene Eindrücke von verschiedenen Menschen systematisch zusammenführt. Das schützt auch vor solchen Beurteilungsfehlern, die häufig unbewusst passieren, wenn nur eine Person entscheidet und vielleicht jemanden sympathisch findet, weil der so ähnlich tickt wie man selber oder weil es irgendwelche Bezüge gibt, das passiert häufig unbewusst. Je klarer und transparenter der Prozess ist, wie unabhängige einzelne Menschen zu einer Beurteilung kommen und je besser man das kommuniziert, desto größer ist die Chance, zu einer wirklich guten Entscheidung zu kommen.

Kennenlernen und Vorauswahl treffen

Als nächstes kommt die Phase des ersten Kennenlernens und der Vorauswahl. Welche Kontaktmöglichkeiten Sie dort haben, hängt natürlich stark mit Ihrem Verfahren zusammen. Ich bin immer skeptisch, was tatsächlich eine klassische Bewerbung als schriftliche Unterlage mit den üblichen Zutaten so an Aussage macht. Und wir stellen auch fest, dass immer mehr Unternehmen davon abgehen auf diese schriftliche Bewerbung so sehr zu setzen. Das kann je nach Aufgabe immer noch ein gutes Kriterium sein, aber nicht umsonst hat z.B. die Deutsche Bahn auf Bewerbungsanschreiben verzichtet. Und es gibt Unternehmen, die sagen wir schaffen lieber Möglichkeiten, dass man Menschen kennenlernen kann, anstatt auf die schriftliche Bewerbung so sehr zu setzen.

Man kann auch spezielle Fragebögen in den Bewerbungsprozess einbauen, dass Menschen einfach auf gezielte Fragen schon Antworten geben können, sodass man etwas mehr Aussagekraft hat. Je nach Job gibt es Unternehmen, die sagen: Schicken Sie ein kleines Video mit, was uns überzeugt oder schicken Sie ein kleines Konzept zu einem bestimmten Thema mit. Da kann man sich schon etwas aussagekräftigere Ergebnisse für ein erstes Auswählen vielleicht organisieren. Das kann so ein Denkansatz sein.

Qualität bewerten

Die Qualität von Bewerbungen zu bewerten, das ist, glaube ich, eine Wissenschaft für sich. Da gibt es natürlich Menschen, die sehr gut gelernt haben, in die Details zu schauen. Häufig ist man aber gar nicht sicher, ob die, die z.B. Arbeitszeugnisse geschrieben haben, die Codes, die da drinstecken, wirklich richtig verstanden haben oder ob sie froh waren, dass sie jemand los waren und den mit einem guten Zeugnis verabschieden konnten.

Erfahrungsgemäß lohnt es sich, mit mehr Menschen in einen zumindest kurzen direkten Kontakt zu kommen, weil manch einer mit einer guten Bewerbung nach drei Minuten Telefonat durchs Raster gefallen ist und andere Menschen, die in der Bewerbung gar nicht so richtig gut rüberkamen, bei einem kurzen Gespräch oder einem Video Call sehr schnell doch auf sich aufmerksam machen, weil man merkt, dass da richtig viel dahinter steckt.

Video- oder Telefoninterviews vorab

Also Sie hören schon, wenn Sie eine Möglichkeit einbauen können, nicht erst Menschen in richtige persönliche Bewerbungsgespräche einzuladen, sondern sehr viel kleinteiliger kurze Video- oder Telefoninterviews zu machen, dann bietet Ihnen das die Chance, in der gleichen Zeit mehr Menschen zu erleben, schneller zu entscheiden und seltener in so für alle Beteiligten unglaublich anstrengenden Situationen zu sein, dass Sie jemanden zum Bewerbungsgespräch eingeladen haben, der vielleicht ein paar hundert Kilometer gefahren ist und dann vor Ihnen sitzt und Sie nach zwei Minuten wissen: Das wird nix. Und dann irgendwie als Gebot der Höflichkeit noch eine Viertelstunde ein nettes Gespräch führen müssen. Also früher mehr Kontakte. Und dann dafür sorgen, dass man dann eben diejenigen einlädt, die nach so einem ersten persönlichen Kontakt den besten Eindruck gemacht haben.

Schon da ist es empfehlenswert, dass die Mitarbeiter, die in den Prozess einbezogen sind, ihre Beobachtungen und Wahrnehmungen alle mit erfassen. Wie reagiert jemand auf einen Anruf, auf eine E-Mail? Wie gut schreibt jemand zurück? Welches Engagement zeigt dort jemand? Ist es angemessen? Eine Empfehlung ist: Beobachten Sie alles, was Ihnen auffällt. Und wenn man mehr Möglichkeiten hat, Menschen wahrzunehmen, dann entstehen auch Muster. Dann wird eine Beobachtung und eine Beurteilung einfach differenzierter und fundierter.

Es sollte von Anfang an geklärt sein: Wo halten wir Ergebnisse über die Bewerber fest? Wer ist dabei beteiligt? Und wie gehen wir in dem Prozess vor? Wer ist dabei in der Kontaktaufnahme? Wer trifft die Vorauswahl? Wer ist bei den Erstgesprächen dabei? Und wer ist dann in der Endauswahl mit an Bord? Da kann man den Kreis nach und nach größer machen, damit, wenn da mehr Menschen beteiligt sind, die das nur noch bei der engeren Wahl machen müssen.

Das klassische Bewerbungsgespräch

Dann kommt irgendwann der Punkt oder der Tag des ersten persönlichen Kennenlerngesprächs, des klassischen Bewerbungsgesprächs. Das ist natürlich wichtig und bietet schon ganz viele Beobachtungsmöglichkeiten und Wahrnehmungsmöglichkeiten. Und doch ist die Botschaft: Vertrauen Sie nicht nur diesem ersten Gespräch, sondern geben Sie Menschen, die in der engeren Wahl sind, die grundsätzlich positiv passen könnten, in jedem Fall die Chance für ein zweites und drittes Gespräch oder eine ausführliche Reform, jemanden kennenzulernen.

Die zweite Chance

Wir haben ganz oft erlebt, dass in einem zweiten Kontakt Menschen sich ganz anders präsentiert haben als beim ersten Bewerbungsgespräch. Sind Mitarbeiter eher jünger, unerfahrener und dann sehr aufgeregt, dann ist es eine enorm angespannte Situation, wenn Sie es nicht schaffen, die aufzulockern. Und dann erleben Sie möglicherweise bei einem zweiten Gespräch eine positive Überraschung, wenn dann jemand Sicherheit gewonnen hat, sich ganz anders auch vorbereiten konnte, schon einen Eindruck von Ihnen hat und sich dann auch ganz anders in der Situation präsentieren und zeigen kann.

Das hängt natürlich auch viel damit zusammen, in welcher Haltung Sie solche Gespräche selber angehen. Ist es ein aufmerksamer, sympathischer Termin, bei dem sich ein Mensch, der neu bei Ihnen ist, willkommen fühlt und das Gefühl hat, die zeigen mir auch was über das Unternehmen? Oder fühlt man sich einfach als Bewerber so mit dem berühmten Gefälle von früher, der einfach begutachtet wird und ein bisschen bewusst unter Druck gesetzt wird, dass man sich dann entscheiden kann? Also wie es so in den Wald hinein schallt, so schallt es dann auch wieder heraus.

Routinierte Bewerber

Umgekehrt, wenn Sie Bewerber haben, die sehr geübt und bestens vorbereitet, vielleicht auch routiniert sind, dann sind solche Bewerbungsgespräche manchmal ein bisschen Spiegelfechtereien. Dann hat man den Eindruck, das ist alles eine coole Show. Und natürlich sagt mir ein erfahrener Bewerber, dass er richtig gut führen kann und dass er die Software beherrscht und dass er Projektmanagement kann. Und die Antworten sind alle gelernt, das ist möglicherweise wirklich geübt, wenn jemand da viel Routine hat. Und eigentlich können sie da nicht so viel drauf geben.

Das erste Bewerbungsgespräch verstehe ich als eine Vorauswahl, als ein Kennenlernen. Wer da ganz negativ auffällt, ist natürlich raus, aber nur da halbwegs eine gute Wirkung hinterlassen zu haben, ist nur die Eintrittskarte in den eigentlichen Prozess. Mehr noch nicht.

Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter durch Beobachtungen

Wenn es darum geht, wirklich ein abgerundetes Bild von einer Person zu bekommen, dann kommt dem Schlagwort Beobachtungen eine große Rolle zu. Was Sie kreieren, was zu Ihnen passt, zu Ihrem Unternehmen, zu der Rolle, die Sie zu vergeben haben, das kann ganz unterschiedlich sein. Und es gibt auch ganz unkonventionelle Methoden. Aber alles, was dabei hilft, dass Sie Menschen beobachten und kennenlernen können, kann hier wertvoll sein.

Ich habe mal einen alten Unternehmer kennengelernt, der hatte eine sehr unkonventionelle Methode zum Einstellen. Er hat gesagt „Ich stell jemanden nur ein, wenn er zwei Herausforderungen besteht. Er muss einen Tag bei mir im Büro sein und ich beobachte erstens, wie der Mensch eine Treppe rauf geht und zweitens muss er einen ganzen Tag neben mir am Schreibtisch stehen oder bei mir sein. Und wenn er das aushält, dann stelle ich den ein.“ Das ist jetzt vielleicht ein bisschen unkonventionell, aber ich kann mich auch an viele Situationen erinnern, wo das eigentliche Gespräch im Grunde so war, dass man ganz viele innere Haken macht sagt „Klingt alles prima“ und wo die unbewussten Situationen die eigentlich interessanten Erkenntnisse gebracht haben.

Wenn man jemanden bei einer Büroführung verschiedene Büroräume zeigt und er überall durch eine geschlossene Tür reingeht und keine dieser Türen hinter sich wieder schließt oder in der Art, wie jemand auf Menschen, denen man im Büro begegnet, reagiert, freundlich grüßt, aufmerksam ist für die Situation drum herum.

Das Gesamtbild erkennen

Das sind immer nur einzelne Beobachtungen. Ein Bild gibt es erst im Zusammenhang und der Kandidat, der keine einzige Tür, durch die er vorher in geschlossenem Zustand hindurch geführt wurde, wieder geschlossen hat, hat auch später im Bewerbungsgespräch bei näherem Hinhorchen an manchen Stellen gezeigt, dass er sehr bei sich und seinen Interessen ist und relativ wenig Sensibilität für die Umgebung und die Themen der anderen Menschen auch im Gespräch gezeigt hat. Und dann wird aus so einer Beobachtung eine Hypothese und vielleicht ein Kriterium in der Entscheidung.

Ein Impuls ist: Sorgen Sie für Situationen mit unterschiedlichen Beteiligten, in denen Sie einen Menschen einfach auch beobachten können, wenn er oder sie nicht sehr fokussiert und konzentriert, eine gelernte Antwort mit dem Ziel, einen guten Eindruck zu machen, abliefert, sondern einfach natürlich und unreflektiert ist. Das ist dann viel ehrlicher und kann sehr wertvoll sein. Es geht dabei wirklich darum, den wahren Kern des Menschen wahrzunehmen und einen echten Eindruck zu bekommen und sich nicht von einer oberflächlich oder gelernten Methodik oder Aussage blenden zu lassen.

Methoden des Kennenlernens

Im Kern geht es natürlich darum, wirklich herauszufinden, was jemand kann und ob jemand zu Ihnen passt. Methoden gibt es dafür ganz unterschiedliche. Die einfachste ist natürlich das Gespräch. Es macht aber einen Unterschied, ob man nur die klassischen Bewerbungsgesprächsfragen stellt oder eher in Richtung zumindest halb strukturierter Interviews geht. Und dafür muss ich genau wissen, was denn jemand später im Job machen können soll und welche Persönlichkeitsmerkmale wir brauchen. Und dann kann ich gezielt darauf bezogen viel besser Fragen stellen.

Wenn man beispielsweise herausfinden will, ob jemand für eine Projektleitungsrolle geeignet ist, dass man dann nicht einfach den Lebenslauf abfragt, sondern nach sehr konkreten eigenen Erfahrungen fragt und nicht einfach nur „Haben sie das schon einmal gemacht?“ sondern wenn dann jemand anfängt zu berichten, dann wirklich zu hinterfragen. Wie war das konkret? Beschreiben Sie mal die Situation, wie haben Sie das gemacht? Und je mehr man an der konkreten Situation erfragen kann, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass man ein Gefühl kriegt, wie diese Person in solchen Situationen gehandelt hat.

Es ist immer noch nur ein drüber sprechen. Aber wenn ich eine klare Vorstellung habe, ich kenne meine Techniker, ich kenne vielleicht den eigenen Chef, der sehr ungeduldig darauf Wert legt, dass jemand knackig auf den Punkt berichten kann und ich kenne die Kunden, zwischen denen jemand vermitteln muss. Und dann höre ich jemandem zu, der als Bewerber vor mir sitzt und sehe gleichzeitig vor meinem inneren Auge die Situation, in der er sich später bewähren muss, dann kann ich das abgleichen und kann viel besser nachfragen, als wenn man da nicht so gut vorbereitet ist.

Strukturierte Interviews

In solchen strukturierten Interviews kann man sehr wohl auch bestimmte Situationen simulieren. Beispielsweise führen Sie ein Gespräch mit jemanden in der zweiten, dritten Runde mit vielleicht drei Teilnehmern Ihres Unternehmens und einer sagt wir beschreiben Ihnen jetzt eine Situation, wie das später in der Praxis sein könnte, und Sie reagieren einfach mal darauf, als ob Sie schon in der Rolle wären. Und wir spielen das mal durch. Und dann geht einer Ihrer Kollegen in die Rolle des Kunden, einer oder zwei in die Rolle der fachlich versierten Kollegen. Und der potentielle neue Mitarbeiter ist in der Rolle des Projektleiters. Und dann konfrontiert der Kunde mit Anforderungen. Und dann spielt man einfach mal durch, wie der neue Projektleiter seine Kollegen anspricht und auf welche Ideen er dabei kommt und welchen Eindruck sie gewinnen, wie gut jemand mit der Situation umgeht.

Und auch hier kommt es wieder darauf an, klar zu sein: Was wollen wir denn beobachten? Möglicherweise spielt die fachliche Kompetenz oder die inhaltliche Richtigkeit, wie jemand diese Situation meistert, überhaupt nicht die entscheidende Rolle, sondern Sie achten mehr darauf: Ist jemand in der Lage, mit dieser Situation gut umzugehen, auf die Gesprächspartner kommunikativ gut einzugehen? Hat er eine Lösungsorientierung oder kommt da ganz schnell eine Argumentation, dass das ja so nicht sein kann? Oder dass man das ja jetzt so nicht beantworten kann? Also man kriegt die wertvollsten Erkenntnisse manchmal nicht aus dem Inhalt der Aufgabe, sondern der Art und Weise, wie sie angenommen und gelöst wird.

Die Notwendigkeit eines Bewertungsrasters

Man kann also mit solchen gut strukturierten Interviews Bewerbern die Möglichkeit geben, vielleicht auch mal 5 Minuten eine Präsentation zu einer Aufgabenstellung zu machen, in einem solchen simulierten Vorgehen in eine Praxissituation hineinzusteigen. Die Möglichkeit zu zeigen, wie jemand denkt und agiert und gleichzeitig ihnen allen gemeinsam die Möglichkeit zu geben, sich kennenzulernen und dann spürt man, kann man sich mit der Person sehr gut vorstellen, diese Aufgaben in Zukunft zu meistern oder eher nicht.

In all den Methoden, die ich jetzt vorstelle, kommt es immer wieder darauf an, dass sie ein Bewertungsraster vorher überlegt haben, wo die verschiedenen Menschen, die beteiligt sind, sich ihre eigenen Notizen machen und die auch nicht sofort ausgetauscht werden, sondern erst einmal jeder für sich notiert, was man beobachtet hat.

Und wenn man sich dann nach einem solchen Gespräch unbedingt auch eine kurze Zeit nimmt, die Eindrücke zu reflektieren und auszutauschen, dann ergeben sich möglicherweise solche Bilder wie dass man sagt, da sind drei, vier Herausforderungen oder Anforderungen, die wir haben, die erfüllt die Person hervorragend. Aber an zwei Stellen sind wir noch nicht so sicher, ob wir das schon richtig bewerten oder beurteilen können. Dann ergibt sich genau daraus das, was Sie vielleicht in einem nächsten oder letzten Gespräch in der letzten Kennenlernrunde nochmal eruieren und rausfinden. Und so kommt man Schritt für Schritt immer tiefer dran, bis man zu dem Punkt kommt zu sagen: Wir haben da ein absolut gutes Gefühl, dass diese Person die oder der Richtige ist.

Testen statt vermuten

Testen statt vermuten ist auch hier eine gute Strategie. Wo immer es möglich ist, dass jemand Kompetenzen und Persönlichkeit auch zeigen kann, versuchen Sie das herauszufinden.

Testarbeiten

Es ist eine schöne Methode, dass jemand vielleicht mal ein, zwei, drei Tage zum Testarbeiten zu Ihnen kommt, wenn Sie recht weit sind in Ihrem Entscheidungsprozess. Denn wenn Sie ein, zwei Tage gemeinsam arbeiten und man weg ist von so einer Bewerbungsgesprächssituation und in dem Kontext, dass man sich wirklich kennenlernen will, die Arbeit kennenlernen will, die Kollegen kennenlernen will, dann ist das zwar ein aufwändiger Prozess, der aber ein hohes Maß an guter Einschätzung gegenseitig erlaubt und auch als Zeichen der Wertschätzung für den Mitarbeiter die Chance bietet, sich zu orientieren und für sich zu entscheiden: Passe ich hier rein, will ich hier wirklich hin. Das geht nun nicht immer, ist aber eine Möglichkeit, die mit relativ wenig Vorbereitung ganz gut zu organisieren ist.

Konkrete Aufgabenstellung

Testen kann aber auch bedeuten, eine konkrete Aufgabenstellung z.B. zwischen einem Gespräch und einem zweiten vertiefenden Gespräch zu machen. Dass man jemandem sagt: Zu diesem Thema bereiten Sie uns doch mal einen strategischen Vorschlag vor, wie wir das im Unternehmen verbessern könnten. Auch da gibt’s immer die beiden Dinge: Kann jemand etwas vorbereiten? – Da kann man bestimmte Schlüsse daraus ziehen. Und die Alternative ist, eine Aufgabe eben erst direkt in einer Situation zu stellen, jemandem 10 Minuten Zeit zur Vorbereitung zu geben und dann jemanden in der Präsentationssituation oder in eine simulierte Situation zu bitten.

Wenn Sie testen wollen, ob jemand nur bestimmte Software gut programmieren kann oder Excel auf Ebene von Pivot Tabellen bedienen kann, dann können Sie ihm eine Aufgabe stellen und setzen jemanden einfach mal an einen Computer und testen das. Oder Sie lassen jemanden eine Presseerklärung schreiben und gucken sich an, ob jemand schnell erfasst, was die Situation ist, ob jemand gut formulieren kann.

Solche Dinge kann man testen und wenn man das gut und gewinnend erklärt, machen wir immer wieder die Erfahrung, dass Mitarbeiter des eher gut finden, dass sich ein Unternehmen wirklich die Mühe macht herauszufinden: Passen wir zusammen?

Assessment-Center

Eine noch weitergehende Methode mit besonderen Anforderungen sowohl für die Bewerber als auch für die Menschen, die das durchführen, ist das Assessment-Center. Ein Assessment als Methodik, dass mehrere Bewerber gleichzeitig an Bord sind, das Unternehmen gemeinsam kennenlernen und sie durch unterschiedliche Settings die Bewerber hindurch führen und beobachten.

Auch das kann man so machen, dass das für die Menschen, die den Job haben wollen, ein Spießrutenlauf ist. Aber man kann es auch so machen, dass es ein Kennenlernen auf Augenhöhe ist, bei dem am Ende alle sagen: Das war ein toller Tag. Ich habe viel über mich erfahren. Ich habe ein tolles Unternehmen kennengelernt und ich hoffe, dass ich den Job kriege und dass auch die, die den Job nicht kriegen, trotzdem nachher Werbung für sie machen. Das ist die Botschaft, für die wir stehen und für die ich stehe, dass es eine solche Augenhöhe-Situation sein soll.

Das Besondere an einem Assessment ist, dass Sie die Chance haben, einer ganzen Gruppe von Bewerbern das Unternehmen vorzustellen, das sie gleichzeitig die Chance haben, Menschen zu erleben in eine Eins zu eins Gesprächssituation, aber auch in einer Gruppen Situation. Sie können viel mehr beobachten. Es empfiehlt sich, dass man hier tatsächlich die Kompetenz und den Blickwinkel unterschiedlichster Mitarbeiter einbezieht. Wir machen das häufig so, dass man sechs, sieben Bewerber hat, aber auch sechs, sieben Menschen aus dem Unternehmen, die diesen Tag begleiten, die selber, fokussiert auf bestimmte Aspekte, Beobachtungen machen, zu einer Beurteilung kommen und mit denen sie sich austauschen.

Lassen Sie sich nicht vom ersten Eindruck trügen

Was wir ganz häufig erlebt haben, ist dass in Assessments diejenigen, die am Anfang besonders gut rüber kamen, weil sie sich sehr gut verkaufen können, die in einem klassischen Bewerbungsgespräch sehr gut punkten, dass die am Ende des Tages nicht mehr unter den Top 3 waren, weil oft die Leiseren, die Stilleren, die sich vielleicht nicht so gut verkaufen können, bei komplexeren Aufgabenstellungen dann aber zeigen, dass da sehr viel mehr Substanz drunter ist. Und manche, die toll auftreten, bei tieferem Nachfragen nicht mehr liefern.

Der Aufwand ist immens, weil es nicht nur dieser Tag ist, an dem sie einige Menschen binden, sondern es auch sehr viel Vorbereitung braucht. Gute Aufgaben, die zu dem passen, was sie wirklich testen wollen. Das Schulen der Beobachter: Worauf können wir achten? Wie bereiten wir uns vor? Wer geht in welcher Rolle in eine aktive Situation? Das ist ein erheblicher Aufwand. Aber vergleichen Sie es damit: Wenn Sie nicht die am besten passende Person eingestellt haben, dann müssen Sie nach einem Vierteljahr das ganze Verfahren wieder von vorne anfangen. Dann hätte sich jede Investition in dieses Assessment gelohnt.

Das ist auch ein bisschen aufregend für die, die das durchführen, wenn Sie das zum ersten Mal machen, weil man tatsächlich eine angespannte Situation für alle Beteiligten hat. Aber da kann ich nur dazu ermutigen. Sie gewinnen unglaublich viele Eindrücke und es ist oft auch für das Team, was diese Auswahl begleitet, nochmal ein interessanter Prozess, sich auch gemeinsam abzustimmen: Wohin wollen wir uns denn ergänzen u? Und wer hilft uns am besten? Und auch hier gilt wieder: Wenn nicht alle wesentlichen Personen am Tisch ein gutes Gefühl haben und mit vollem Herzen Ja sagen können, dann sind sie noch nicht am Ziel.

Mitarbeiterauswahl – darauf sollten Sie achten

Sie sehen also, es gibt viel mehr Möglichkeiten, als einfach ein Bewerbungsgespräch zu führen und dann eine Vertragsverhandlungen zu machen. Nehmen Sie sich mehr Zeit. Geben Sie mehr Gelegenheiten, Menschen wirklich kennenzulernen und machen Sie keine Kompromisse. Stellen Sie nur Leute ein, bei denen Sie das Gefühl haben, das passt richtig gut.

Der zweite Punkt: Wenn Sie merken, die Auswahl wird knapp, weil wir nicht attraktiv genug auf dem Arbeitsmarkt sichtbar sind, versuchen Sie trotzdem, möglichst wenig Kompromisse zu machen und investieren Sie da hinein, besser zu werden als Arbeitgeber und sichtbarer zu werden. Denn wir brauchen eine Auswahl, damit Sie sich mit den wirklich gut passenden Menschen füreinander entscheiden können.

Der nächste Punkt: Entwickeln Sie ein ganz klares Profil und eine klare Vorstellung, was die Situationen sind, in denen eine neue Person sich bewähren muss und woran Sie merken, dass das genau die richtige Besetzung ist, die sie besser macht und die zu Ihnen passt. Je klarer dieses Bild, desto besser können Sie Fragen stellen, desto exakter nehmen sie wahr, ob jemand passt oder nicht und desto klüger können Sie Testaufgaben stellen, mit denen Sie jemandem wirklich auf den Zahn fühlen.

Beteiligen Sie mehr Personen, als Sie vielleicht im ersten Moment denken. Die direkte Führungskraft muss in jedem Fall beteiligt sein, vielleicht auch Teamkollegen oder Menschen, die mit einer Person später zusammenarbeiten wollen oder müssen. Wenn Sie die schon beteiligen, können Sie sehr viel realistischere Aufgabenstellungen machen und kriegen mehr Eindrücke, mehr Beurteilungen und eine möglicherweise bessere Entscheidung.

Weniger Ärger durch gute Mitarbeiterauswahl

Wenn Sie in diesem Sinne Ihren Bewerber-Auswahlprozess verbessern, ihn professionalisieren, aber ihn vor allem zu einem Kennenlernen auf Augenhöhe für beide Seiten entwickeln, dann ist es ein Zeichen der Wertschätzung Ihren Bewerbern gegenüber.

Also bitte kein schlechtes Gewissen, dass Sie den Menschen ein, zwei, drei Termine abverlangen, sondern verkaufen Sie das als das, was es ist. Sie möchten sichergehen, dass Sie wirklich zueinander passen. Denn tun Sie das nicht, ist die Not für alle groß. Sie müssen neu anfangen, haben lange damit zu kämpfen, bis man dann zu einer Entscheidung kommt, sich wieder zu trennen. Und der Mitarbeiter, der nach zwei, drei Monaten wieder gehen muss, hat auch nicht gewonnen. Der ist vielleicht umgezogen. Der hat lange eine Unsicherheit, hat keinen positiven Effekt in seinem Lebenslauf. Also Sie ersparen allen Beteiligten viel Ärger, wenn sie sich mehr Zeit nehmen fürs Kennenlernen. Und das verstehen auch Bewerber, wenn Sie es gut erklären. Und wenn Sie es nicht verstehen, sind Sie wahrscheinlich nicht die Richtigen für Sie.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen inspirierende Bewerbungs-Situationen und Kennenlern-Situationen, die Ihnen Freude machen und denen, die sich bei Ihnen bewerben, auch.