„Die Firmen holen doch alle die Leute wieder zurück ins Büro!“

Das ist der Tenor, den ich öfter in Gesprächen höre. Und wissen Sie was: das macht mir Sorgen. Denn ich sehe hier eine ziemliche Verzerrung zwischen dem Bild in den Medien und der Realität. Und ich sehe eine große Gefahr für die Menschen und Firmen, die mir am Herzen liegen.

Denn gerade für mittelständische Arbeitgeber mit Menschen, die gerne richtig gute Chefs und Chefinnen sein wollen, sind die in den Medien zitierten Konzerne, die die Leute per ordre de mufti wieder an den Schreibtisch beordern, das denkbar schlechteste Modell.

Deswegen mache ich das Thema einer modernen, zukunftsfähigen Arbeitskultur zum Schwerpunktthema in diesem Beitrag.

Heute beleuchte ich die Fakten, die unterschiedlichen Perspektiven aufs Thema und entlarve einige Mythen. Wie man es dann in gut geführten Firmen richtig macht? Da müssen Sie sich noch bis nächste Woche gedulden, oder direkt die aktuelle Podcastfolge hören.

Also – gehen wir den Dingen auf den Grund. Bringt ein paar gute Erkenntnisse. Und wenn Sie gelegentlich auf narzisstische Chefs schimpfen – lesen Sie weiter. Gibt neues Futter…😂

Büro oder Homeoffice? Falsche Frage

Die Nachrichten sind in den letzten Monaten voller Meldungen über „Return-to-Office“-Mandate. Amazon, JPMorgan, Dell, Mercedes – ein Konzern nach dem anderen verkündet mit großem medialen Echo, dass die Belegschaft wieder zurück ins Büro soll.

Wer diese Schlagzeilen liest, könnte glatt den Eindruck gewinnen, das Homeoffice-Kapitel sei geschlossen und die Arbeitswelt drehe sich zurück in die gute alte Zeit… (die mir doch ziemlich verklärt erscheint).

Wer genauer hinschaut, merkt aber schnell, das das Bild so klar gar nicht ist. Im Gegenteil.

Die lauten Meldungen scheinen eher ein großer Bluff einer lauten Minderheit zu sein.

Also bitte nicht aufs Glatteis führen lassen…

Denn wenn man sich die Studienlage jenseits der Schlagzeilen anschaut, zeigt sich ein völlig anderes Bild.

Fangen wir mit den Fakten an. Die Konstanzer Homeoffice-Studie von Professor Florian Kunze, einem der profiliertesten deutschen Forscher zu diesem Thema, liefert seit 2020 kontinuierlich belastbare Daten. Der aktuellste Report vom April 2025 zeigt: Nur 8 Prozent der Unternehmen in Deutschland haben eine vollständige Präsenzpflicht. Nur 22 Prozent haben überhaupt eine verstärkte Rückkehrpflicht eingeführt. Das bedeutet im Umkehrschluss: 78 Prozent der Unternehmen haben genau das nicht getan.

Gleichzeitig wünschen sich 75 Prozent der Beschäftigten eine Kombination aus Büro und Homeoffice. Nur 6 Prozent wollen ausschließlich im Büro arbeiten, 19 Prozent würden am liebsten komplett remote arbeiten. Und Homeoffice ist für 71 Prozent ein entscheidendes Kriterium bei der Arbeitgeberwahl, 2020 waren es noch rund 50 Prozent. Die Bedeutung von Flexibilität ist also nicht gesunken, sondern deutlich gestiegen.

International sieht das Bild ähnlich aus. Der Stanford-Ökonom Nicholas Bloom, einer der weltweit führenden Remote-Work-Forscher, zeigt mit seinem Projekt WFH Research, dass Menschen 2025 sogar mehr im Homeoffice arbeiteten als 2024, trotz aller medialen Aufmerksamkeit für Rückkehr-Mandate. Sein Fazit aus einer Studie mit über 1.600 Beschäftigten: Zwei Tage Homeoffice pro Woche führen zur gleichen Produktivität und zur gleichen Beförderungswahrscheinlichkeit wie Vollzeit-Büro.

Die Mär von der steigenden Produktivität 

Verkündet wird das Zurück ins Büro ja oft im Sinne einer Haltung wie „Wir müssen die Zügel wieder anziehen“. Man erhofft sich mehr Leistung und mehr Innovation.

Johanna Bath, mit der ich schon vor längerer Zeit ein erkenntnisreiches Podcastinterview geführt habe und gerne in Projekten kooperiere, bringt das sehr nüchtern auf den Punkt:

„Es gibt keine Studie und keine Zahlen, die zu dem Schluss kommen,
dass die Performance automatisch bei höherer Anwesenheit steigt.“
Prof. Dr. Johanna Bath, Hochschule Reutlingen

Im Gegenteil. Im Podcast berichtete sie schon letztes Jahr von genau den Folgen, die andere genauso dokumentieren: Der Preis ist hoch. Mitarbeiterbindung geht verloren, Mitarbeiter auch.

Die ökonomischen Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Eine Studie zu US-Top-Unternehmen aus dem Jahr 2024 zeigt: Strikte Rückkehr-Mandate führten zu KEINER signifikanten Verbesserung von Finanzkennzahlen oder Unternehmenswert, aber zu einem klaren Rückgang der Mitarbeiterzufriedenheit. 99 Prozent der Unternehmen mit solchen Mandaten verzeichneten einen Rückgang beim Employee Engagement.

Die Konstanzer Studie beziffert die Erschöpfungsrate bei erzwungener Vollzeit-Präsenz auf fast das Doppelte im Vergleich zu Unternehmen ohne Präsenzpflicht, 38 Prozent gegenüber 21 Prozent. Und laut einer Gartner-Erhebung würde jede dritte Führungskraft bei einer Rückkehr-Pflicht den Arbeitgeber wechseln. Diese Kosten, von Krankenstand bis Fluktuation, werden in der öffentlichen Debatte um Präsenzpflicht selten mitgedacht.

Man könnte es auch etwas knackiger formulieren:

Das einzige was beim Return-To-Office-Mandata steigt
sind Frust, Erschöpfung und innere Kündigung.

Na dann, könnte man kopfschüttelnd sagen.

Wer verordnet Return-to-Office wirklich – und warum?

Wenn es schon überhaupt nicht erfolgreich zu sein scheint, liegt die Frage nahe: „Warum macht das jemand?“

Dazu sollten wir uns näher anschauen, wer eigentlich hinter der lauten Rückkehr-Erzählung steckt. Die Antwort ist bemerkenswert eindeutig. Es sind fast ausschließlich sehr große, oft amerikanische Konzerne: Intel, Royal Bank of Canada, Ford, Toyota, Amazon, JPMorgan Chase, Boeing, AT&T und Dell. In Deutschland reihen sich Mercedes und die Deutsche Bank ein.

Besonders plakativ: Auch Präsident Trump hat per Executive Order vom Januar 2025 für US-Bundesbehörden die Fünf-Tage-Präsenz angeordnet. Eigentlich witzig für jemanden, der gerne vom Golfplatz aus arbeitet.

Von 51 großen deutschen Konzernen haben 2025 zwar 29 feste Präsenztage eingeführt, aber praktisch alle lassen dabei mindestens einen Homeoffice-Tag zu (eine Leistung ist das aber nicht 😕…).

Der Mittelstand spielt in dieser Statistik faktisch keine Rolle. Das ist fatal. Denn genau diese wenigen, aber medienwirksamen Beispiele prägen das öffentliche Bild weit über ihren tatsächlichen Anteil hinaus.

Was mich besonders nachdenklich macht: Es gibt handfeste Hinweise darauf, dass hinter mancher Rückkehr-Politik noch ein weiteres Motiv steckt. In einer Umfrage unter C-Level-Führungskräften gab jede vierte Person offen zu, auf freiwillige Fluktuation durch die Präsenzpflicht zu hoffen, ganz ohne Abfindungen zahlen zu müssen.

Wenn große und bekannte Konzerne rigide Back-To-Office fordern,
steckt in Wahrheit oft etwas ganz anderes dahinter:
Man hofft auf einen kostengünstigen Personalabbau. 

Das klappt erwiesenermaßen auch.

Ich frage mich dabei nur immer:

„Woher wissen die, dass es die richtigen sind, die dann gehen?“

Vermutlich ist es den Entscheidern sogar eher egal. Anders könnte man das nicht rechtfertigen. Denn auch hier gilt „Die Guten gehen von alleine“. Wer es sich aussuchen kann, geht leichter, wenn die Flexibilität aus schwer nachvollziehbaren Gründen verloren geht.

Das ist die große Gefahr. Die Dells dieser Welt können sich vor Bewerbern nicht retten. Die kennt jeder. Die schrumpfen beim Personal, um die Kosten zu senken und in der nächsten Welle stellen sie wieder Leute ein. Das ist für die kein wirkliches Problem. Zumindest vordergründig nicht.

Aber für die schreibe ich hier auch nicht. Mir geht es um die guten Arbeitgeber. Um Sie. Um mittelständische Organisationen. Und Sie und wir alle haben eine ganz andere Situation. Wir brauchen hoch engagierte Menschen, wir wollen keines unserer Top-Talente verlieren und wir sollten auf alle starken Argumente in der Gewinnung neuer Talente setzen. Flexibilität und modernes Arbeiten sind dabei sehr sehr starke Faktoren.

Was uns die Großen medienwirksam vormachen, mag dort halbwegs funktionieren. Für die allermeisten Arbeitgeber in Deutschland und Europa ist das ein Schuss ins Knie – um es mal drastisch zu formulieren. Das geht besser. Viel besser. Wie – dazu nächste Woche mehr.

Es lohnt sich, noch etwas näher hinzuschauen.

Der Generationen- und Führungs-Faktor

Ein Aspekt, der in der plakativen Debatte fast immer untergeht, ist der klare Unterschied zwischen Generationen und zwischen Führungsebenen. Die Konstanzer Studie zeigt: 32 Prozent der Geschäftsführungen befürworten mehr Präsenzpflicht, aber nur 19 Prozent der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung sehen das genauso. Kein Wunder, dass da jede Menge Missverständnisse auftreten.

Die Cisco Global Hybrid Work Study 2025 liefert dazu noch eine internationale Perspektive: Nur 28 Prozent der Boomer-Führungskräfte halten Remote Work für am produktivsten, bei Gen Z sind es 48 Prozent. Und 40 Prozent der Boomer-Führungskräfte bevorzugen reine Büroarbeit, bei Gen Z nur 28 Prozent.

Das spiegelt unterschiedliche Prägungen und Erfahrungen wider. Wer als Führungskraft selbst nie richtig gelernt hat, remote produktiv zu arbeiten, blickt naturgemäß skeptischer drauf.

Ich mache mir manchmal einen kleinen Spaß draus. Wenn Menschen über die Zurück-ins-Büro-Bewegung klagen, sage ich gerne „Lassen Sie mich raten. Ihre Geschäftsführung ist über 50 und männlich.“

Eigentlich finde ich es super schade, wie oft ich damit ins Schwarze treffe. Kluge Arbeitsformate sind keine Frage des Alters und auch Boomer können hybrid arbeiten. Sie profitieren sogar in mancher Hinsicht besonders.

Wenn wir nächste Woche drauf schauen, wie man am klügsten vorgeht, dann ist das bewusste und transparente Erfassen, wie unterschiedlich der Blick aus der Rolle und der Generation heraus jewils ist, äußerst hilfreich. Jedenfalls viel sinnvoller, als hinterher gefrustet übereinander zu schimpfen.

Und noch ein Unterschied ist mega wichtig. Auch innerhalb jeder Generation gibt es sehr unterschiedliche Menschentypen: Manche Menschen sind im Homeoffice deutlich produktiver, weil sie da ungestört arbeiten können, anderen fällt buchstäblich die Decke auf den Kopf. Manche Menschen brauchen den permanenten Kollegenkontakt, um wirklich gute Leistung zu bringen. Lebensumstände wie Pflegeaufgaben, Familie, Hobbys oder die Entfernung zum Büro spielen ebenfalls eine große Rolle. Eine pauschale Regel für alle wird dieser Vielfalt grundsätzlich nicht gerecht. Das geht klüger.

Der Narzissmus-Faktor 

Wenn es nicht so tragisch wäre, müsste man schallend lachen.

„Weil persönliche Interaktion vor Ort reichhaltigere Kanäle bietet,
um Kontrolle auszuüben und Verehrung von Mitarbeitenden einzufordern,
tendieren Narzissten in ihrem Streben nach Autorität und Bewunderung dazu,
Remote-Arbeit abzulehnen.“

Adam Grant, Marissa Shandell & Courtney Elliott, Wharton School

Sind die Büros zeitweise leer, merkt der König, dass er nackt ist. Es kann nicht sein, was nicht sein darf und so stimmen besonders für diese Themen anfällige Charaktere schnell in den lauten Chor ein: „Zurück ins Büro. Damit das alles wieder seine Ordnung hat.“

Der vielleicht überraschendste Baustein in der Diskussion geht auf eine sechsjährige Studie von Adam Grant und seinen Kolleginnen Marissa Shandell und Courtney Elliott von der Wharton School zurück.

Sie untersuchten Fortune-500-CEOs und kombinierten das mit einer Befragung von 359 Führungskräften sowie experimentellen Studien. Ihr Titel ist bewusst zugespitzt:

‚Worship me at the office altar: Why narcissistic leaders resist remote work‘. „Opfert mich auf dem Arbeits-Altar. Warum narzissistische Führungskräfte Remote Work ablehnen“.

Fairerweise gehört zur Einordnung dazu: Nicholas Bloom warnt selbst vor Übertreibung. Trotzdem lohnt sich die Frage: Ist eine strikte Präsenzpflicht wirklich für bessere Ergebnisse gedacht, oder für das gute Gefühl, alle im Blick zu haben?

Was das für Sie als Mittelständler bedeutet

Meine zentrale Botschaft ist keine Absage an Büropräsenz. Es geht mir nicht darum, das eine Modell gegen das andere auszuspielen. Es geht darum, dass Sie sich als Arbeitgeber nicht von einer medialen Erzählung verunsichern lassen sollten, die auf einer kleinen, aber lauten Minderheit großer Konzerne beruht.

Der eigentliche Trend geht ungebrochen in Richtung einer klug gestalteten, hybriden Arbeitskultur.

Das braucht einen individuell sinnvollen Mix aus verschiedenen Arbeitsorten und -modellen. Gerne mit attraktiven Büros, intensiven Teamerlebnissen, flexiblem Arbeiten Zuhause und an Dritten Orten und das Ganze so erarbeitet und transparent umgesetzt, dass sich alle identifizieren. Kluges Konzept statt starre Regeln.

Sie als kleinere, undogmatische Arbeitgeber haben dabei sogar einen strukturellen Vorteil: Sie können näher an den Menschen, schneller und individueller entscheiden, als das in einem globalen Konzern mit starrer Politik je möglich wäre.

Genau darin liegt Ihre Chance, sich als großartiger Arbeitgeber zu positionieren.

In der nächsten Ausgabe dieses Newsletters zeige ich Ihnen, wie Sie aus diesen Erkenntnissen eine konkrete, wirksame Strategie für eine bessere Arbeitskultur in Ihrem Unternehmen entwickeln, jenseits starrer Bürotage-Regelungen.

Sie können ja schon mal den einen oder anderen Menschen in Ihrem Umfeld ermuntern, das für ihn oder sie optimale Setting, den perfekten Mix zu beschreiben.