Wir verbringen unheimlich viel Zeit in Meetings und dennoch sind die Klagen über schlechte, verzögerte und fehlende Kommunikation groß. Das muss nicht sein. Denn gut gemacht, bringt eine smarte Meetingstruktur enorme Produktivitätsgewinne. Das gilt insbesondere dann, wenn man ein kluges System über das gesamte Unternehmen etabliert. Ein klares Kommunigramm als Überblick über die gesamte Regelkommunikation, gute Spielregeln und die ständige Weiterentwicklung können aus Meetings das machen, was sie sein sollen: Inseln der Lebendigkeit im Unternehmen, die einen effizienten Austausch sicherstellen und allen helfen, einen richtig guten Job zu machen. Klingt gut? Ist es auch. In der heutigen Podcastfolge gibt es Prinzipien und Methoden für eine wirklich produktive Meeting-Systematik im Unternehmen.

Themen:

• Kommunigramm: Transparenz als Grundlage für jede Weiterentwicklung.
• Synchronisation: Wie smart getaktete Meetings den Informationsfluss verbessern.
• Zeitblöcke: Warum feste Zeitslots die Produktivität steigern und alle entlasten.
• Meetingkultur: Die Zutaten für richtig gute Meetings – von Moderation bis Timekeeper.
• Digitale Tools: Werkzeuge für Einladung, Dokumentation und Aufgabentransparenz.
• Meeting Policy: Wie Sie Spielregeln entwickeln, die allen helfen und diese leben.
• Review: Warum die kontinuierliche Weiterentwicklung so wichtig ist.
• Etablieren: Wie Sie alle mitnehmen und für wirklich gute Meetings sorgen.

In dieser früheren Podcastfolge beleuchte ich Ideen und Spielregeln für gute Meetings: https://stefandietz.com/wie-sie-mit-guten-meetings-produktivitaet-und-motivation-steigern/

Einen Leitfaden für gute Meetings können Sie sich hier direkt herunterladen: https://bit.ly/4bSBXLK

Auf der Seite können Sie sich auch einen Termin reservieren, um zu klären, wie wir Ihnen zu einer smarten Meetingstruktur verhelfen können.

Meetingstruktur und Kommunigramm als Hebel zu höherer Produktivität

Schon wieder ein Meeting. Die einen klagen über zu viele Meetings, die anderen über deren Länge und schlechte Durchführung, und eine dritte Gruppe beschwert sich über mangelnde Information und einen schlechten Informationsfluss. Klagen gibt es viele. Eine gute Meeting- und Kommunikationsstruktur sowie eine entsprechende Kultur sind daher entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Genau darum geht es in diesem Beitrag.

Überlegen Sie einmal, wie viele Stunden pro Woche Sie in Meetings verbringen. Unabhängig von der Rolle kann das ein erheblicher Anteil sein. Multipliziert mit der Zahl der Mitarbeiter im Unternehmen wird schnell klar, dass Meetings ein großer Kostenfaktor und ein Hebel zur Steigerung oder Verringerung der Produktivität sind.

Es heißt, dass sich eine Organisation mit beispielsweise 400 Menschen selbst beschäftigen kann. Das mag zynisch klingen, aber genau darin liegt die Herausforderung: Eine Meetingkultur und -struktur zu schaffen, die den Informationsfluss im Unternehmen in alle Richtungen fördert. Menschen sollen sich abgeholt und gut informiert fühlen, sich mit dem Unternehmen identifizieren können und alles haben, was sie brauchen, um ihre Arbeit gut zu machen. Gleichzeitig sollten alle Beteiligten das Gefühl haben, dass die Meetings effizient sind, die richtigen Personen daran teilnehmen, sie produktiv sind, Neues entsteht und sie nur so lange dauern, wie nötig. Idealerweise funktioniert die Organisation mit möglichst wenig Abstimmungsaufwand.

Das klingt ein wenig wie eine schöne neue Welt, aber genau darum geht es. Sie hören das schon aus den Beispielen. Heute geht es mir nicht so sehr um Unternehmen mit zehn, zwanzig oder dreißig Mitarbeitenden. Auch wenn dort die gleichen Prinzipien gelten, ist es wesentlich einfacher, eine verbindliche und kluge Kommunikationssystematik zu schaffen. Die Herausforderung wächst erheblich, wenn ein Unternehmen auf zwei-, drei-, fünfhundert oder mehr Mitarbeitende angewachsen ist, mehrere Standorte und Abteilungen hat und erhebliche Abstimmungsbedarfe quer durch die gesamte Organisation bestehen.

Es gibt viele unterschiedliche Ansätze, wie man Kommunikation in Unternehmen organisieren kann: sehr klassische, sehr agile, moderne. Ich glaube jedoch nicht an ein Patentrezept oder eine One-Size-Fits-All-Lösung. Was ich aber glaube und aus der Erfahrung vieler Beratungsprojekte weiß, ist, dass es viele Prinzipien gibt, die einen enormen Einfluss auf die Produktivität sowie die Identifikation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden haben. Meetings spielen dabei eine entscheidende Rolle im Arbeitsalltag.

Wenn Meetings gut ablaufen, sind sie ein großer Produktivitätshebel für das Unternehmen und tragen dazu bei, dass Mitarbeitende gerne dort arbeiten und sich nicht ständig über Ineffizienz ärgern müssen.

Eine Kommunikationssystematik im Unternehmen schaffen

Es geht also um eine Kommunikationssystematik, um Spielregeln, um eine Policy sowie eine Kultur und Kompetenz für gute Meetings in größeren Unternehmen. Der entscheidende Hebel liegt in der Skalierung. Wenn Sie durch besseres Zeitmanagement als Einzelperson ein, zwei oder drei Stunden pro Woche einsparen können, ist das schön. Doch wie viel größer ist der Hebel, wenn wir durch eine gute Kommunikationssystematik bei jedem Mitarbeiter ein, zwei oder drei Stunden einsparen, vielleicht sogar fünf, ohne dass der Einzelne etwas verändern muss? Einfach durch ein besseres System. Genau das ist das mögliche Ergebnis dessen, was ich als Prinzipien aufzeigen möchte.

Vorweg möchte ich betonen, dass ein richtig gutes Meeting nicht als lästig empfunden wird, sondern als eine Insel der Lebendigkeit im Unternehmen. Es bietet effizienten Informationsaustausch, Inspiration und Ermutigung durch die Kollegen. Viele Aspekte tragen dazu bei, dass man sagt: „Das ist total wertvoll.“ Das ist die Messlatte, die wir erreichen wollen.

Prinzipien und Methoden zur erfolgreichen Kommunikationssystematik

Wenn Sie das Thema Kommunikationssystematik in Ihrem Unternehmen angehen wollen, ist der erste Schritt ziemlich banal: Schaffen sie zunächst Transparenz. Wissen sie eigentlich, wie viele Meetings es in Ihrem Unternehmen gibt? Erschrecken sie nicht, wenn sie das alles in eine große Tabelle eintragen. Sie werden schnell feststellen, dass es 100, 150 oder sogar 200 Regelmeetings gibt. Diese reichen vom Management-Meeting der obersten Leitungsebene bis hin zu Team- und Projektmeetings. Was dabei oft nicht erfasst wird, aber eigentlich auch dazugehört, sind Jour Fixes mit einzelnen Projektleitern oder Mitarbeitern.

Betrachten wir vor allem die Meetings, die mehrere Menschen betreffen – die klassischen Meeting-Formate. Wenn sie das Thema bearbeiten wollen, schaffen sie erst mal eine Übersicht. Das kann eine große Excel Tabelle oder eine grafische Darstellung sein. Es empfiehlt sich, wenn wir das in begleiteten Prozessen machen, von vornherein, sich auch eine Struktur zu überlegen:

• Was wollen wir denn alles wissen?
• Welche Meetings sind das?
• Was ist das Ziel?
• Wer sind die Teilnehmer?
• In welchem Rhythmus findet es statt?
• Gibt es eine Standardtagesordnung?
• Ist da eine gute Moderation?
• Wie gut läuft das Meeting?

Man kann die Analyse natürlich viel differenzierter und fundierter betreiben, aber der erste Schritt ist, überhaupt Transparenz zu schaffen. Welche Meetings gibt es eigentlich? Auf dieser Grundlage kann man dann beginnen, das gesamte System entweder neu aufzusetzen oder zu optimieren. Es gibt viele Ansatzpunkte: Jedes einzelne Meeting hinterfragen, die Ziele klären, überlegen, ob die richtigen Menschen dabei sind oder ob alle dabei sein müssen. Kann es schneller gehen? Kann man das besser takten? All diese Fragen sind relevant.

Ideen und Denkansätze für die Organisation eines Meetingsystems

Synchronisation der Meetings

Was meine ich damit? Oft entstehen Meetings im Laufe der Zeit und werden nicht gezielt geplant. So findet beispielsweise donnerstags ein Management-Meeting mit der obersten Leitungsebene statt. In manchen Abteilungen gibt es montags Abteilungs-Meetings, in anderen mittwochs oder freitags, und die Teamleiter organisieren ihre Meetings irgendwann dazwischen.

Das erscheint zunächst normal und unproblematisch. Doch stellen Sie sich vor, es gibt eine wichtige Information aus der Geschäftsführung, die an alle Mitarbeitenden weitergegeben werden soll. Durch die unsynchronisierte Meeting-Struktur wird diese Information in manchen Teams bereits am nächsten oder übernächsten Tag diskutiert, während andere Teams bis zu zehn Tage warten müssen, bevor sie die Information in einem Meeting hören. Dies führt zu viel Flurfunk und Unsicherheit.

Eine einfache Lösung wäre die Synchronisation der Meeting-Abfolge, insbesondere der hierarchiebezogenen Abteilungs- und Team-Meetings.

Wenn man beispielsweise festlegt, dass das Geschäftsführungsmeeting montags stattfindet, die Abteilungsmeetings dienstags und die Teammeetings mittwochs – entweder vormittags und nachmittags –, kann man sicherstellen, dass innerhalb von ein bis zwei Tagen alle in der Organisation auf dem gleichen Informationsstand sind. Sollte es für das Unternehmen sinnvoller sein, den Prozess andersherum zu gestalten, könnte man die Teammeetings am Morgen abhalten, gefolgt von Abteilungsmeetings mit den Teamleitern und abschließend einem Managementmeeting mit allen Abteilungsleitern. So wird der Informationsfluss von der Basis bis zum Top-Management in kürzester Zeit, möglicherweise innerhalb eines Tages, gewährleistet.

Obwohl dieser einfache Grundgedanke bei der Umstellung eines gewachsenen Meeting-Systems zunächst erhebliche Anstrengungen erfordert, lohnt sich der Aufwand massiv. Eine klug strukturierte und durch das gesamte Unternehmen synchronisierte Abfolge von Meetings spart enorm viel Zeit, verbessert den Informationsfluss, erhöht die Qualität und Geschwindigkeit der Reaktionen auf wichtige Entwicklungen und bietet allen Beteiligten eine klare Orientierung.

Die Bedeutung der klaren Meetingstruktur

Eine klare Struktur ist auch die Grundidee des nächsten konzeptionellen Ansatzes: die Schaffung eines standardisierten, strukturierten Wochenplans mit festgelegten Zeitslots für bestimmte Meetings oder Aufgaben, idealerweise im gesamten Unternehmen. Dies beginnt damit, bestimmte Zeitfenster für Meetings zu reservieren und außerhalb dieser Zeitfenster keine Meetings zu organisieren. So kann man sicherstellen, dass Meetings innerhalb der Kernarbeitszeiten stattfinden, zu Zeiten, in denen auch Halbtags- und Teilzeitkräfte verfügbar sind, und dass Pausenzeiten nicht betroffen sind. Dadurch können Meetings für alle Beteiligten gut funktionieren.

Man könnte zum Beispiel bestimmte Halbtage für Meetings reservieren oder Zeitslots bewusst meetingfrei halten. SAP hat beispielsweise den meetingfreien Freitag eingeführt. Alternativ könnten einzelne Nachmittage oder Vormittage als Fokuszeit für wichtige Aufgaben festgelegt werden, frei von internen Abstimmungen und Meetings. Diese ungestörte Arbeitszeit ist erfahrungsgemäß viel produktiver als die Arbeit mit ständigen Unterbrechungen und kurzen Zeitfenstern.

Ein solcher Plan könnte auch vorsehen, dass beispielsweise dienstags nachmittags ein Zeitslot für laufendes Projektmanagement reserviert wird. In diesem Zeitraum können verschiedene Meetings stattfinden, wenn sie benötigt werden. Falls keine Meetings stattfinden, bleibt die Zeit frei. Alle Beteiligten wissen jedoch, dass der Dienstagnachmittag für solche Abstimmungen geblockt ist.

Das kann auch beinhalten, dass Führungskräfte feste Zeiten definieren, in denen sie spontan erreichbar sind. So wird vermieden, dass sie ständig durch eine Politik der offenen Tür gestört werden. Für Angelegenheiten, die nicht sofort geklärt werden müssen, könnten einmal am Tag, zweimal am Tag oder dreimal die Woche Phasen festgelegt werden, in denen die Führungskraft für Abstimmungen erreichbar ist. Dadurch müssen keine extra Termine vereinbart werden.

Genauso können bestimmte Zeitslots für bestimmte Arten von Meetings festgelegt oder freigehalten werden. Dies kann in Form eines klaren Wochenplans erfolgen, in dem bestimmte Zeiten am Tag für Fokusarbeit reserviert sind. Auch können intervalartige Strukturen eingeführt werden, wie zum Beispiel Management-Meetings am Montagnachmittag. Dabei könnte der erste Montag im Monat für ein bestimmtes Format reserviert sein, der zweite Montag für ein anderes, der dritte Montag für ein weiteres Format, und der vierte Montag bleibt frei für individuell vereinbarte Meetings. Danach beginnt der Zyklus wieder mit dem regulären Monats-Management-Meeting.

Durch diese Organisation und Struktur wird ein klarer Rhythmus geschaffen, der für alle Beteiligten verständlich ist. Dies führt zu erheblichen Produktivitätsgewinnen, da permanente Unterbrechungen und Abstimmungen reduziert werden.

Diese Fragen müssen ausgearbeitet werden

• Warum machen wir das eigentlich?
• Was soll mit diesem Meeting erreicht werden?
• Welche Teilnehmenden sind dazu wirklich wichtig?
• In welchem Rhythmus brauchen wir das?
• Wo sitzt dieses Meeting in Relation zu anderen Meetings?
• Also was ist sinnvoll, dass das vorher in der Woche passiert ist?
• Was kann darauf aufbauend passieren?

Die Wichtigkeit einer Moderation im Meeting

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass jedes Meeting eine gute Moderation benötigt. Diese Rolle kann, muss aber nicht von der inhaltlich verantwortlichen Person übernommen werden. Bewährt hat sich beispielsweise die Rolle eines Timekeepers, der sich auf die formalen Spielregeln konzentriert, etwa:

• Ist das Meeting gerade effizient?
• Muss der Tagesordnungspunkt jetzt hier diskutiert werden?

Der Timekeeper achtet darauf, dass das Meeting nicht ausufert und unterbrechen kann, ohne inhaltlich steuern zu müssen. So sorgt er dafür, dass unnötig lange Diskussionen vermieden werden und stattdessen kurz vereinbart wird, wer bestimmte Punkte bilateral klärt. Diese Rolle kann sehr wichtig sein, um sicherzustellen, dass die Agenda eingehalten wird und keine Themen diskutiert werden, die nicht zum Meeting gehören. Im Zweifel hat der Timekeeper das Mandat, auf humorvolle Weise ein Zeichen zu geben, etwa durch Handheben oder einen Buzzer, um das Meeting effizient zu halten.

Ebenso wichtig ist eine Form der Dokumentation, die wenig Aufwand erfordert und dennoch denjenigen, die nicht anwesend sein können, die Möglichkeit gibt, informiert zu bleiben. Idealerweise wird diese Dokumentation direkt im Meeting live erstellt, mit einer klaren Struktur, sodass die Ergebnisse im nächsten Meeting automatisch nachverfolgt werden können. Digitale Lösungen sind hierbei besonders empfehlenswert, da sie ortsunabhängig genutzt werden können. Ob OneNote, ein Projektmanagement-Tool oder ein klassisches Flipchart im Raum – digitale Lösungen sind vorzuziehen, da sie Flexibilität bieten.

Pausen zwischen den Meetings sind essenziell

Planen sie immer zwischen den Meetings eine Pause ein. Viele klagen heutzutage darüber, von einem Teams-Meeting zum nächsten hetzen zu müssen, ohne sich vorbereiten oder einen frischen Kaffee holen zu können.

Eine einfache Lösung besteht darin, die Grundeinstellung im Kalender anzupassen. Bei den meisten Tools kann man einstellen, dass ein Meeting immer zehn Minuten vor der vollen Stunde endet und nicht auf die volle Stunde. So sind prinzipiell immer fünf Minuten pro halbe Stunde oder zehn Minuten pro Stunde Pause eingeplant. Auch wenn es nicht immer punktgenau klappt, erhöht sich die Chance erheblich, dass Sie einmal durchatmen, sich die richtigen Dokumente öffnen und sich auf den nächsten Termin einstellen können. Dies führt erfahrungsgemäß zu besseren und schnelleren Meetings.

Standard-Tagesordnung für jedes Meeting festlegen

Jedes Meeting sollte eine Standard-Tagesordnung haben. Besonders bei wiederkehrenden Regelmeetings ist es wichtig, dass bestimmte Aspekte jedes Mal angesprochen und abgearbeitet werden. Je besser diese Struktur eingeübt ist, desto schneller verläuft das Meeting und desto weniger wichtige Punkte werden vergessen. Eine solche Tagesordnung muss für jedes Meeting individuell entwickelt werden.

Ein entscheidender Aspekt ist die Frage nach den Teilnehmern. Wir empfehlen, offen für partielle Teilnahmen zu sein. Bei Themen oder Projekten, die sich in verschiedene Bereiche unterteilen, kann es sinnvoll sein, ein Kernteam für die meisten Tagesordnungspunkte festzulegen und zusätzliche Personen nur bei bestimmten Themen einzubinden.

Dabei ist es hilfreich, die Tagesordnung genauer zu planen und eine Uhrzeit festzulegen, wann die optionalen Teilnehmer dazukommen. Diese Personen sollten ihre Zeit entsprechend planen können und nicht stundenlang auf Abruf sein müssen. Ideal ist es, wenn sie wissen, dass sie beispielsweise um 10:50 Uhr für maximal eine Viertelstunde zum Meeting dazukommen. Die Sitzungsleitung muss dann die Inhalte so steuern, dass die erweiterten Teilnehmer zu diesem Zeitpunkt direkt zu den relevanten Themen beitragen können.

Wie kann ich ein Meeting gestalten?

Ein wichtiger Aspekt bei der Gestaltung von Meetings ist der Typus eines Tagesordnungspunkts. Was meine ich damit? Es gibt Tagesordnungspunkte, bei denen es lediglich darum geht, dass eine verantwortliche Person Informationen vermittelt und alle Anwesenden verstehen, was das Ergebnis ist. In solchen Fällen muss nicht diskutiert oder Meinungen gebildet werden. Der Verantwortliche sollte dann klar kommunizieren: „Die Information zu folgendem Punkt dient lediglich dazu, dass ihr Bescheid wisst.“ Damit wissen alle, dass sie zuhören und eventuell Verständnisfragen klären können, aber keine weiteren Diskussionen notwendig sind.

Ganz anders verhält es sich, wenn ein Entscheider im Meeting sagt: „Wir müssen eine Entscheidung treffen. Ich werde dem Vorstand einen Vorschlag unterbreiten und brauche von euch Anforderungen, Ideen und Lösungsansätze.“ Hier geht es um ein Brainstorming und die Sammlung unterschiedlicher Sichtweisen. Die Moderation sollte darauf abzielen, viele Ideen zu sammeln und verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen, ohne dass sofort eine Entscheidung getroffen werden muss.

Wenn es hingegen um eine konkrete Entscheidung geht, erfordert dies eine andere Form der Moderation. Hier wird oft eine Abstimmung oder eine klare Festlegung auf eine Lösung innerhalb des Teams notwendig.

Das klare Kommunizieren des Charakters eines Tagesordnungspunkts spart Zeit und verbessert die Ergebnisse erheblich. Wenn alle Beteiligten wissen, ob es sich um eine reine Informationsweitergabe, eine Ideensammlung oder eine Entscheidungsfindung handelt, können sie sich entsprechend vorbereiten und ihre Beiträge zielgerichtet leisten.

Ein Meetingformat festlegen

Eine oft nicht ausreichend beachtete Facette von Meetings ist das gewählte Format. Die Auswahl des Formats kann ein breites Spektrum abdecken. Persönlich bin ich ein großer Befürworter, Regelbesprechungen möglichst online oder hybrid durchzuführen. Diese Formate sind oft effizienter, da sie keine Fahrtzeiten erfordern und jeder Teilnehmer seine Arbeitsmaterialien zur Hand hat. Viele Meetings können meiner Meinung nach am effizientesten und schnellsten online abgewickelt werden – selbst wenn alle im gleichen Gebäude sind, kann dies eine sinnvolle Strategie sein.

Auf der anderen Seite gibt es Meetings, bei denen es darum geht, Verbindungen zu schaffen. Solche Meetings können ebenfalls online stattfinden, erfordern jedoch eine andere Herangehensweise. Hier kann man beispielsweise über die Erfolge der letzten Woche berichten, Erfahrungen austauschen oder Formate wie virtuelle Mittagspausen nutzen, wenn sich die Teilnehmer an verschiedenen Standorten befinden.

Natürlich sind auch andere Kommunikationsqualitäten sehr gut durch Präsenzmeetings oder hybride Formate zu erreichen, insbesondere wenn sich Menschen an verschiedenen Standorten befinden. Daher ist es wichtig, bei der Auswahl des Formats ebenso systematisch über die Kommunikationsziele nachzudenken wie über die Effizienz- und Produktivitätsziele, die in dieser Folge besonders betont werden.

Warum nicht auch Formate denken, die eher an einen Sektempfang oder eine lange gemeinsame Kaffeepause erinnern, wenn Menschen an einem Ort sind? So besteht die Gelegenheit, sich auch mal jenseits der eng getakteten Tagesordnungspunkte in normalen Regelmeetings länger auszutauschen. Ich bin ein großer Befürworter davon, dass man mit dem gesamten Team für ein paar Tage in eine andere Umgebung geht und gemeinsame Aktivitäten unternimmt, die echte Verbindungen schaffen und ein echtes Kennenlernen ermöglichen.

Dies kann bis hin zu großen, gut strukturierten Formaten reichen, bei denen das gesamte Unternehmen zusammenkommt und viele Menschen vorstellen, was sie im Unternehmen tun, um wirkliche Verbindungen zu schaffen. Das braucht viel Zeit und Aufwand und erfordert vor allem ganz andere Formate. Es ist wichtig, klar zu definieren, was man erreichen will, und welche Formate dafür wirklich geeignet sind.

Schlecht organisierte Meetings, die eigentlich zackig und effizient sein sollten, länger laufen zu lassen und dies damit zu begründen, dass man Verbindung schaffen will, ist keine clevere Lösung. Viel besser ist es, knackige Meetings für reine Abstimmungsthemen und richtig gute Meetings für die Verbindung zu organisieren. In diesen Verbindungstreffen kann man emotional etwas erleben, sich wirklich begegnen und in die Tiefe sprechen. Die Kunst liegt darin, diese verschiedenen Meetingformate richtig zu kombinieren und zu orchestrieren.

Nutzung digitaler Tools

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die clevere Nutzung guter digitaler Tools. Das Angebot und die Chancen sind enorm, aber auch die Gefahren.

Gefahren der Nutzung

Mit Gefahren meine ich vor allem die Gefahr, sich zu verzetteln. Oft kommunizieren Menschen in Unternehmen über verschiedene Kanäle, was dazu führt, dass Informationen über sieben verschiedene Eingänge verteilt sind. Ohne klare Spielregeln für die Nutzung von E-Mail, Slack, Teams oder anderen Kanälen in Projektmanagement- oder ERP-Software kann das zu Verwirrung und Ineffizienz führen. Nicht das Tool selbst ist entscheidend, sondern die Kompetenz, Klarheit und Kultur, mit der solche Tools genutzt werden. Es ist essenziell, dass die Menschen geschult, informiert und unterstützt werden, eine gemeinsame Nutzung der Tools zu erreichen, um Suchzeiten zu reduzieren und eine gute, klare und effiziente Orientierung zu bieten.

Digitale Tools clever nutzen

Die clevere Nutzung digitaler Tools sollte alle Aspekte der Meeting- und Kommunikationsprozesse abdecken, vom Einladungsmanagement über die Dokumentation und Verfügbarkeit von Aufzeichnungen bis hin zum Nachverfolgen von Aktionen und Maßnahmen. Ob Projektmanagement-Tool oder digitales Whiteboard – mein klares Votum ist immer „digital first“, besonders für Unternehmen, die nicht nur an einem Standort arbeiten. Dies ermöglicht eine flexible Teilnahme an Kommunikationsprozessen, unabhängig vom Arbeitsort, und fördert Verbindungen über Standorte und unterschiedliche Arbeitsmodelle hinweg.

Gute digitale Tools können auch für mehr Effizienz in den Meeting-Strukturen sorgen. Es lohnt sich, zu hinterfragen, ob für ein bestimmtes Thema ein Meeting notwendig ist oder ob eine zeitversetzte Kommunikation über eine kurze Videoaufzeichnung und einen dazugehörigen Chat ausreicht. Solche Lösungen können manche Meetings ersetzen und den Arbeitsprozess deutlich effizienter machen. Zudem werden immer mehr Tools verfügbar sein, die Meetings automatisch zusammenfassen und als schriftliche Kurzfassung mit Hilfe von GenAI bereitstellen. Dadurch können Personen, die nicht vollständig am Meeting teilnehmen müssen, trotzdem informiert bleiben.

Die Zukunft wird uns sicherlich weitere pfiffige technische Lösungen bringen, die die Effizienz steigern, wenn sie geschickt eingesetzt werden. Ohne eine strukturierte Herangehensweise könnten diese neuen Tools jedoch mehr Verwirrung stiften, als dass sie helfen. Daher ist es entscheidend, die Einführung und Nutzung digitaler Tools gut zu planen und klar zu kommunizieren.

Kommunikationsstrategien für mehr Produktivität und Zufriedenheit im Unternehmen

Das waren nun einige Ansätze, wie man das Thema Kommunikation im Unternehmen sehr systematisch und produktivitätsorientiert angehen kann, während es gleichzeitig für alle Beteiligten eine befriedigende und produktive Art und Weise ist, informiert zu bleiben, sich einzubringen, den Arbeitsfluss zu unterstützen und trotzdem genügend Zeit für ungestörtes Arbeiten an den wichtigsten Aufgaben zu haben.

Was dabei ganz zentral für den Erfolg ist, ist, dass dieses Thema bewusst angegangen wird. Das kann bedeuten, dicke Bretter zu bohren. Stellen Sie sich vor, viele Menschen sind an ihre Regelmeetings gewöhnt und arbeiten an verschiedenen Standorten. Eine unternehmensweite Synchronisierung wird nicht sofort auf Begeisterung stoßen, sondern erfordert einen Veränderungsprozess, der gut geführt, gemanagt und erklärt sein muss.

Die Gestaltung der Kommunikationsstruktur ist eine zentrale Managementaufgabe

Die bewusste Gestaltung der Kommunikationsstruktur ist eine wesentliche Managementaufgabe. Es könnte sinnvoll sein, ein Team zu bilden, das verschiedene Bereiche des Unternehmens einbezieht, um zunächst eine Analyse durchzuführen und dann eine optimale Lösung zu entwickeln. Wie könnte unser ideales Kommunikationssystem aussehen?

Möglicherweise beginnt man mit Pilotprojekten und rollt diese nach und nach im gesamten Unternehmen aus, wobei eine schrittweise Vorgehensweise wichtig ist. Eine Synchronisation von Kommunikationsstrukturen erfordert, dass bestimmte Änderungen zu festgelegten Zeitpunkten umgesetzt werden, um Kohärenz zu gewährleisten. Die kontinuierliche Verbesserung der Meeting-Qualität und das Entfernen unnötiger Meetings aus dem Kalender wird jedoch eine längere Zeit in Anspruch nehmen und sollte als Lern- und Reflexionsprozess betrachtet werden.

Wir empfehlen, in jedem Meeting am Ende eine kurze Review-Schleife einzuführen, um folgende Fragen zu klären: Was war gut? Was können wir besser machen? Diese Metaebene hilft, den Fokus nicht nur auf die Inhalte des Meetings zu legen, sondern auch auf die Verbesserung der Meeting-Struktur.

Ein begleitendes Team sollte regelmäßig überprüfen, ob die Organisation weiter optimiert werden kann und neue Methoden ausprobieren. Manchmal könnte es sogar sinnvoll sein, die Organisationsstruktur zu überdenken. Wenn die Anzahl der Meetings aufgrund vieler Schnittstellen zu hoch ist, könnte eine Umstrukturierung von abteilungsorientierten zu projekt- oder prozessorientierten Meeting-Strukturen mit Querschnittsgruppen eine Lösung sein. Dies würde es Teams ermöglichen, eigenverantwortlicher und effizienter zu arbeiten und den Abstimmungsaufwand zu reduzieren. Hypothesen wie diese sollten gebildet und getestet werden, um herauszufinden, ob eine andere Organisationsform zu schnelleren und besseren Ergebnissen führt.

Transparenz in Meetings

Neben dem permanenten Reflektieren und Verbessern der Meetingstruktur und -kultur ist Transparenz ein weiterer wichtiger Aspekt. Diese Transparenz sollte nicht nur in der Analysephase entstehen, sondern sich auch in einer klaren Meeting-Policy widerspiegeln. Idealerweise sind hier kluge Spielregeln und wichtige Festlegungen dokumentiert, die nicht in den Tiefen eines Ablagesystems verschwinden, sondern aktiv gelebt und geschult werden.

Das Entscheidende ist, dass diese Regeln und Prozesse tatsächlich im Alltag umgesetzt werden. Die Art und Weise, wie Meetings durchgeführt werden, sollte jedem Mitarbeiter bei der Einarbeitung vermittelt und regelmäßig aufgefrischt werden. Moderatoren sollten durch internes Mentoring oder kurze Ausbildungsmodule vorbereitet werden. Es ist wichtig, dass alle Rollen und Spielregeln klar definiert sind, damit sich auch Personen, die nicht in der Hierarchie oben stehen, trauen, ihre Rolle wahrzunehmen.

Klarheit in den Rollen, Spielregeln und systematische Einführung für neue Mitarbeitende sowie kontinuierliches Reflektieren und Verbessern machen den Unterschied. Wenn Meetings effizient sind, alle relevanten Informationen klar und zugänglich sind und verschiedene Formate für unterschiedliche Kommunikationsziele genutzt werden, wird das Unternehmen produktiver und attraktiver für Mitarbeitende.

Durch die Etablierung einer smarten Kommunikationsstruktur kann ein Unternehmen nicht nur seine Wettbewerbsfähigkeit steigern, sondern auch eine Arbeitsumgebung schaffen, in der Mitarbeitende gerne arbeiten und stolz darauf sind, Teil des Unternehmens zu sein. Es erfordert Einsatz und Engagement, aber die langfristigen Vorteile sind enorm. Machen Sie es besser – es lohnt sich!