Talentmanagement – so wird aus der Nachwuchsförderung eine Energiequelle

Die beste Quelle für neue Führungskräfte, Projektleiter und Experten liegt meistens ziemlich nah: im eigenen Unternehmen. Ein gutes Talentmanagement identifiziert frühzeitig Menschen, die mehr Verantwortung übernehmen und ihre Talente leben wollen. Für das Unternehmen bringt gutes Talent-Management Transparenz über vorhandene Potenziale und erhöht die Treffsicherheit bei Karriere- und Besetzungsentscheidungen. Darüber hinaus ist ein gut gemachtes Nachwuchsprogramm in vielerlei Hinsicht eine Kraftquelle für die Firma. Im Podcast erkläre ich, wie ein gutes Talent-Management aufgesetzt werden kann. Hier geht es zur Podcastfolge. Hören Sie rein.

Ganz verkürzt einige Stichworte zu den wichtigsten Fragen:

1. Klären Sie Ihre Ziele und entwickeln Sie eine für Ihr Unternehmen passende Konzeption. Dazu gehört auch, wie Sie das Programm kommunizieren, wie Sie die Teilnehmer identifizieren und vor allem, wie nach der häufig intensiven Trainings- und Assessment-Phase der Prozess gemeinsam mit Ihren Talenten gut weitergeführt werden soll.
2. Wie organisieren Sie die Identifikation und die Auswahl der Teilnehmer? Das Verfahren sollte sowohl fair und transparent sein, diejenigen motivieren, die mitmachen dürfen – und die nicht verprellen, die nicht dabei sind. Gar nicht so einfach!
3. Ideen und Beispiele, wie Sie den Prozess der Talenteförderung aufbauen können – von Workshops, Persönlichkeitsanalysen, Feedbackgesprächen und Assessment-Elementen bis zu Strategieprojekten.

Dazu gibt es viele Aspekte und Beispiele im Podcast. Einen weiterführenden Aspekt möchte ich heute als Impuls hervorheben.

Talentmanagement kann unerwartete Kräfte freisetzen

Talentmanagement-Programme dienen ja vordergründig der Karriereentwicklung von Mitarbeitern mit Potenzial (das sollten eigentlich fast alle sein, oder 😉?). Den zweiten Aspekt haben Geschäftsführung und Personalentwicklung meistens auch auf dem Schirm: das Unternehmen und die Führungskräfte erkennen, wer Lust und Potenzial hat, neue Aufgaben zu übernehmen.

Der dritte Nutzen ist nach unserer Erfahrung oft gar nicht „auf dem Schirm“, kann aber das berühmte „Tüpfelchen auf dem i“ sein: der Energieschub für die Firma. Was meine ich damit?

Wir haben in unterschiedlichen Unternehmen folgende Erfahrungen gemacht:

1. Talente sind motiviert, fühlen sich wertgeschätzt und gehen hoch engagiert an den Prozess heran. Viele haben auf Vergleichbares innerlich lange gewartet. Sie sehen die Chancen. Das kann man noch verstärken durch die Integration besonderer Formate wie dem Kamingespräch mit Geschäftsführung oder Gründern oder andere Arten wertschätzender Nähe.
2. Arbeitet man mit einer Gruppe von Talenten, entsteht eine besondere Energie: Menschen mit Lust auf Entwicklung aus verschiedenen Abteilungen und Standorten bilden durch die intensiven persönlichkeitsbezogenen Inhalte und die große Offenheit in den Workshops schnell eine verschworene Gemeinschaft – man lernt sich sehr gut kennen, gewinnt Vertrauen, arbeitet zusammen. Hier entsteht ein Netzwerk der Willigen, das jahrelang hilfreich sein kann und Unternehmen hilft, agiler, schneller und innovativer zu werden.
3. In einer Talentmanagement-Gruppe finden sich je nach Auswahlverfahren naturgemäß Menschen zusammen, die Lösungen suchen, Prozesse und Firma besser machen und selbst etwas aufbauen wollen. Themen, an denen sich etablierte Experten in ihren Abteilungssilos jahrelang hinter „das geht nicht“ verschanzt haben oder die unkonventionellen Lösungen einfach nicht sehen konnten – als Strategieprojekt in einem bunten Team „junger Wilder“ entstehen manchmal besondere Lösungen.

Bei den ersten Programmen dieser Art waren diese drei Wirkungen nur zum Teil von Beginn an beabsichtigtes Ziel. Heute wissen wir um diese Kraftquellen und bringen Sie von Beginn an in die Konzeption ein – das lohnt sich – dreifach. Mindestens.

Vorsicht Falle – auch Talentmanagement kann scheitern!

Talent-Management-Programme sind mit die besten Investitionen, die Sie als Unternehmen in ihre Mitarbeiter machen können – wenn Sie es klug angehen und häufige Fehler vermeiden. Auf drei möchte ich hinweisen:

Die bisherigen Führungskräfte gehen vor und müssen beteiligt sein

Wer sich wenig um gute Führung und die Weiterbildung der bestehenden Führungskräfte gekümmert hat und dann mit einem tollen Talentmanagement „um die Ecke“ kommt, könnte ein Fiasko erleben. Haben die, die den Laden seit Jahrzehnten tragen, das Gefühl, dass sie keine Unterstützung bekommen, während die „Jungen“ verwöhnt werden (O-Töne sind deftiger…), darf man nicht mit ungeteilter Begeisterung rechnen. Also: erst mal um die bestehenden Führungskräfte kümmern und denen Weiterbildung, Rollenklärung und persönliches Coaching spendieren. Dann kommt das Nachwuchsprogramm. Parallel geht auch 😉.

Der zweite Aspekt mit den Führungskräften: wenn Sie die Führungskräfte nicht offensiv im Programm, bei der Teilnehmeridentifikation und dann in der Personalentwicklung beteiligen, sind die Gegenkräfte programmiert. Die können daher rühren, dass Teamleiter ihre besten Leute nicht „weg-entwickelt“ haben wollen. Das kann eine frustrierte Gegenreaktion sein, wenn sich bei Führung und Personalentwicklung bei den besten Leuten plötzlich andere vordrängen und die Führungskraft entmachtet wird. Im Idealfall führt ein Talent-Management zu Gewinnern auch bei den bisherigen Führungskräften. Wir versuchen die direkten und höhere Führungskräfte in den Prozessen sehr aktiv einzubinden und coachen die Unterstützung des Entwicklungsprozesses der Talente on-the-job. Im besten Fall sind dann alle stolz auf Erfolge und Entwicklung der Talente, weil alle ihren Anteil daran hatten. Nicht einfach – lohnt aber den etwas höheren Aufwand.

Talentmanagement braucht Nachhaltigkeit statt Strohfeuer

Beim Talentmanagement geht es um die langfristige Entwicklung der Menschen mit Potenzial. Manchmal gibt es am Anfang  – je nach Unternehmenskultur – etwas Skepsis. Ist die überwunden, entstehen Motivation und Begeisterung. Das ist in einer intensiven Phase mit Workshops, persönlichen Feedbackgesprächen und Kamingespräch mit den Chefs meist gut zu erreichen – auch durch eine meist in dieser Phase intensive Begleitung durch Trainer und Coaches. Das ist jedoch nur die erste Halbzeit des Spiels. Die zweite entscheidet mindestens genauso viel – und sie kann allen Vorsprung wieder zunichtemachen. Katastrophal ist, wenn die Talente nach Phase 1 lange nichts hören, wenn geweckte Hoffnungen nicht erfüllt werden, die weitere Betreuung unklar ist oder nicht wie versprochen umgesetzt wird.

Wer Talente fördert, muss Gelegenheiten bieten

Schon in der Konzeption muss klar zu sein, was erreicht und was angeboten werden soll. Eine Gefahr besteht darin, „Karriereentwicklung“ nur in Hierarchiestellen zu denken. In den meisten Firmen gibt es weit mehr entwicklungswillige Talente als „Führungsstellen“. Hoffnungen auf Entwicklung wecken und das auf Hierarchien begrenzt verstehen – der Frust ist vorprogrammiert. Achten sie unbedingt darauf, Entwicklungsmöglichkeiten viel breiter zu denken, zu definieren und zu kommunizieren. Klug aufgestellte Firmen organisieren ihre Struktur so, dass sie viel mehr Möglichkeiten haben – Expertenkarrieren oder Projektleiterfunktionen zum Beispiel. Entwicklungsmöglichkeiten können thematische Weiterentwicklungen, besondere Arbeitsbedingungen, Sonderprojekte, Querschnittsteams, Mentorings oder Weiterbildungsprojekte sein. Die Botschaft: konzeptionell Klarheit über die Möglichkeiten gewinnen, keine falschen Versprechungen machen und dann ergebnisoffen mit den Talenten Wege entwickeln. Wichtiger als „Stellen“ ist der Prozess der Entwicklungsförderung und -betreuung. Wer sich ernst genommen, gefördert und gut betreut fühlt, kann sich voll einbringen. Dann können Talente ihre Potenziale voll entfalten. Davon profitieren alle. Lassen Sie sich von Ideenreichtum und frischen Ansätzen überraschen.