Die beste Quelle für neue Führungskräfte, Projektleiter und Experten liegt meistens ziemlich nah: im eigenen Unternehmen. Ein gutes Talentmanagement identifiziert frühzeitig Menschen, die mehr Verantwortung übernehmen und ihre Talente leben wollen. Für das Unternehmen bringt gutes Talent-Management Transparenz über vorhandene Potenziale und erhöht die Treffsicherheit bei Karriere- und Besetzungsentscheidungen. Darüber hinaus ist ein gut gemachtes Nachwuchsprogramm in vielerlei Hinsicht eine Kraftquelle für die Firma.

Die Themen:

• Warum Ihre vorhandenen Führungskräfte eine zentrale Rolle im Prozess spielen sollten
• Wie Sie Ihr Talente identifizieren und entwickeln
• Workshops, Persönlichkeitsanalysen, Assessmentaufgaben und Kamingespräch – Elemente für Ihr Programm
• Am Anfang an das Ende denken – warum Sie sicherstellen müssen, dass der Prozess dauerhaft hält, was Sie versprechen
• Bonusideen für Ihr gelungenes Talent – Management
• Drei Gefahren für den Erfolg: Das sollten Sie unbedingt vermeiden

Talent-Management – Nachwuchs fördern, Potenziale nutzen

Sie suchen gute Führungskräfte oder top Experten? Die wichtigste Quelle finden Sie nicht da draußen, sondern wahrscheinlich in Ihrem eigenen Unternehmen. wie Sie Talente und Potenzialkräfte identifizieren und richtig gut entwickeln, mit einem guten Talent-Management, darum geht es heute.

Mit einem guten Talent-Management lösen wir im Grunde zwei Probleme. Auf der einen Seite müssen Sie immer wieder Führungs- und Experten-Positionen neu besetzen und da wäre es wünschenswert, wenn die potentielle Nachfolgekraft direkt schon am Start wäre und wenn dieser Übergang richtig gut gelingt. Ganz häufig muss man erst suchen, außerhalb des Unternehmens, verliert viel Zeit, muss viel Geld investieren und ist längst nicht sicher, ob die Position dann richtig besetzt wird. Oder man verliert viel Zeit, weil man nicht optimal besetzt. Das ist im Zweifel sehr teuer.

Ein anderes Problem ist, dass in fast jedem Unternehmen eine ganze Menge Menschen gibt, die im Grunde viel mehr Potenzial haben, als sie zeigen können. Talentierte Menschen, die gerne mehr Verantwortung übernehmen würden, die sich gerne entwickeln wollen und die dabei gar nicht die richtige Gelegenheit finden, vielleicht nicht wirklich entdeckt sind, vielleicht nicht an ihrer Führungskraft vorbei wahrgenommen werden und dann im Grunde das Unternehmen verlassen und hinterher drüber sprechen, dass sie im alten Unternehmen gar nicht zeigen konnten, was sie wollen und was sie leisten hätten können. Und die Welt ist leider voll davon. Beide Entwicklungen sind unglaublich teuer, das ist unglaublich schade und sie verlieren ganz viel Energie und Know-How, was sie von den Jahren davor aufgebaut haben. In der heutigen Folge geht es darum, wie Talent-Management entwickelt und aufgebaut und umgesetzt werden kann, welchen Effekt das haben kann. Aber ich möchte auch aufzeigen, was dabei auch schiefgehen kann, wenn man es nicht wirklich richtig gut aufsetzt.

Begriffseinordnung „Talent-Management“

Lassen Sie uns diesen Begriff des Talent-Managements ein bisschen einordnen, da er manchmal ganz übergreifend als Gesamtbegriff für die gesamte Nachwuchsförderung im Unternehmen verstanden wird. Ich verstehe den Begriff eher als ein gezieltes Identifizieren der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, von denen Sie feststellen, die würden sich gerne weiterentwickeln, mehr Verantwortung übernehmen, in andere Aufgaben hineinwachsen., also haben das Potenzial, eine wichtigere Rolle einzunehmen und das Talent dazu, das auch auszufüllen. Trotzdem können Sie das natürlich ein bisschen enger auslegen und nur auf ganz wenige potentielle Nachwuchs-Führungskräfte beziehen und Sie können das weiter auslegen und dann bezieht sich eigentlich auf alle Mitarbeiter, die bei Ihnen im Unternehmen in den nächsten Jahren noch etwas wollen. Und das sollten eigentlich fast alle sein. Das ist also eine Stilfrage, wie eng oder wie weit man das auslegt und wie intensiv man die unterschiedlichen Talente auch fordert und fördert.

Was ebenfalls zur Einordnung gehört: Es sollte selbstverständlich sein, dass, bevor Sie ein Nachwuchsförderungsprogramm auf die Beine stellen, der erste Ansatz für richtig gutes Führen im Unternehmen zu sorgen, erst einmal sich um die Menschen zu kümmern sein sollte, die heute schon in einer Führungsrolle sind. Denn die sind zunächst einmal der erste Ansatzpunkt, um Führung im Unternehmen zu verbessern. Und wenn Sie mit denen, die heute in Führungsrollen sind, gearbeitet haben, dann ist es ein logischer nächster Schritt im Sinne einer professionellen Mitarbeiterentwicklung das Thema Nachwuchsführungskräfte, Nachwuchs-Experten, Talent- und Potenzial-Management anzugehen. Dabei gibt es nicht einfach richtig oder falsch, wie man das macht, sondern es lohnt sich, in jedem Unternehmen individuell hinzuschauen. Das fängt mit der Größe des Unternehmens an, mit der Branche, mit der Altersstruktur, mit den Entwicklungszielen, die sie im Unternehmen haben und mit allem, was bisher schon in der Personalentwicklung gemacht wurde. Und wir werden nachher noch sehen, dass es in der Konzeption schon ganz viel richtig zu machen und Erfolg zu verursachen gibt und wenn man da Dinge übersieht, auch oft der Fehler schon ganz am Anfang liegt. Egal wie man das macht, es wird dann immer dazugehören, dass sie in die Firma hinein kommunizieren, dass es ein solches Talent-Management gibt und es dann um die Frage geht: Wer gehört dazu und wer nicht und wie wird das kommuniziert? Diese Frage des Identifizierens und Zusammenfindens der Gruppe, die sie als Teil eines Talent-Managements intensiv betreuen, ist sicherlich ein ganz wichtiger. Die Art, wie Sie dann die Personalentwicklung und Persönlichkeitsentwicklung Ihrer Potenzial-Kandidaten und -Kandidatinnen vorantreiben, auch da gibt es ganz unterschiedliche Modelle vom kurzen Seminar über einen längeren Entwicklungsprozess oder immer wiederkehrende Veranstaltungen. Da kommen wir nachher nochmal ausführlicher zu.

Und was Sie von Anfang an mitdenken müssen, ist die Frage: Was passiert denn, wenn ein solcher vielleicht auch begleiteter Entwicklungsprozess abgeschlossen ist? Wie übernehmen wir die Entwicklungsplanung der einzelnen Menschen in die normale Personalentwicklung oder in eine intensiver begleitete Personal- und Karriere- Entwicklung? Das ist ganz, ganz wichtig, dass von Anfang an klar ist, wie greifen wir diesen Prozess auf, wie führen wir und verstetigen wir ihn in die normale oder intensivierte Personalentwicklung weiter?

Konzeption Ihres Talent-Managements

Lassen Sie uns starten mit der Konzeption Ihres Talent-Managements. Jetzt geht es darum, dass Sie für das eigene Unternehmen definieren, wie eng oder weit Sie das auslegen, wie groß Sie den Kreis der Personen eingrenzen wollen, den Sie ansprechen. Das kommt jetzt auch darauf an, auszuloten, ob es und wie viele Führungspositionen und Potenziale es geben wird, welche anderen Karrierewege es z.B. in einer Experten-Karriere oder als Projektleiter oder in Sonderaufgaben geben kann. Denn auch die potenziellen Rollen, die Sie später zur Verfügung stellen können, sollte man natürlich mitdenken, wenn man überlegt: Wie viele Menschen wollen wir denn in einem solchen Programm gezielt fördern? In der Konzeption ist es auch wichtig zu überlegen, wie das ganze Thema kommuniziert wird. Und es fängt schon damit an, wie das Baby heißen soll. Man kann das ein Potenzial-Programm nennen und mit der Kommunikation „Wir haben jetzt Potenzial-Kandidaten“ stellen sich andere Menschen die Frage: Habe ich kein Potenzial, nur weil ich da nicht mitmachen darf? Das Gleiche kann mit Talent passieren. Das kann auch mit fast jedem Begriff passieren. Ich möchte da nur sensibilisieren von Anfang an sehr gut mitzudenken, wie kommunizieren wir das denen, die mitmachen dürfen? Und wie kommunizieren wir allen anderen im Unternehmen, dass die sich eben auch wertgeschätzt fühlen und nicht das Gefühl haben, irgendwie Mitarbeiter zweiter Klasse zu sein, weil sie nicht in einem bestimmten Programm sein können. Es ist also immer gut, wenn man für unterschiedliche Zielgruppen auch unterschiedliche Programme zur Verfügung hat und jedem gute Dinge der Weiterentwicklung auch anbieten kann.

Zur Konzeption gehört auch eine klare Vorstellung über die Ziele, die Sie mit dem Programm verfolgen wollen. Das kann natürlich darum gehen, eine Transparenz zu gewinnen, wer von denen, die wir so auf dem Schirm haben, ist  wirklich geeignet und willens, mehr Verantwortung zu übernehmen? Wer eignet sich für eine Führungsrolle, wer es mehr in einer Expertenrolle oder in einer Projektleiterrolle gut aufgehoben? Wir empfehlen auch ein Ziel mit zu formulieren, dass die Teilnehmer im Programm selbst für sich eine Klarheit erhalten, welche Karrierewege es gibt und welche Wege für sie persönlich eben auch gut passen und welche nicht. Denn nichts ist teurer, als ehrgeizig in eine bestimmte Richtung zu zielen und sich gar nicht so bewusst zu sein, dass das eigentlich gar nicht die perfekte Rolle ist.

Ein häufiges Ziel ist natürlich auch, die Mitarbeiter, die man als Potenzial-Kandidaten und Talente identifiziert hat, ans Unternehmen zu binden, für das Unternehmen auch stärker noch zu gewinnen. In einer Phase, wo sie vielleicht für sich überlegen: Wollen sie bleiben oder wollen sie eher gehen? Und es kann, und das sollte man nicht unterschätzen, auch Ziele geben, die gar nicht so sehr mit dem Talent-Management im Kern zu tun haben, sondern z.B. Ziele im Sinne: Wir möchten neue Ideen, innovative Ansätze für Produkte oder für die Firmen-Organisation haben. Denn auch dazu ist ein Kreis von Menschen, die mehr wollen, ein grandioses, vernetztes System und Team aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens. Da entsteht in der Regel ein ganz, ganz wertvoller Prozess und es entsteht ein internes Netzwerk, aus dem man auch später immer noch Kraft schöpfen kann – sowohl die Teilnehmer, die dabei sind, als auch das Unternehmen als Ganzes. Das sollte man also nicht unterschätzen, wenn man eine solche Talent-Management-Gruppe zusammen bildet, dass das viel mehr sein kann als „nur“ – und auch das ist schon super wertvoll – einzelne Personen bei der Klärung ihrer persönlichen Karriere zu unterstützen, sondern auch dem Unternehmen aufzuzeigen und sichtbar zu machen: Wer sind die Kandidaten für welche Aufgaben? Dazu gibt’s sozusagen als Add on tolle Ideen, gute Erkenntnisse und ein Netzwerk, wovon das Unternehmen einfach unglaublich profitieren kann. Diese Erfahrung haben wir immer wieder gemacht. Die war gar nicht immer von Anfang an als bewusstes Ziel formuliert. Wir haben aber inzwischen gelernt, dass das eigentlich ganz leicht mit entsteht und regen das auch entsprechend an, das von Anfang an im Blick zu behalten.

Die richtigen Teilnehmern auswählen

Jetzt muss man vielleicht nochmal unterscheiden, wenn ein Talent-Management ein individueller karrierefördernder Prozess ist, der immer mit jeder einzelnen Person, ihrer Führungskraft und der Personalentwicklung zusammen stattfindet, dann kann das natürlich zeitversetzt passieren. Der Hintergrund und das Konzept, mit dem ich das heute beschreibe, beschäftigt sich aber eher damit, eine Gruppe zu bilden, die dann auch als Gruppe in einem zeitlich parallelen Prozess unterstützt wird. Und das legt automatisch nahe, dass man sich überlegen muss: Wie wählen wir denn aus? Wie identifizieren wir denn die Personen, die wir in solch einem Programm fördern wollen? Und wenn man sich eben gut überlegt hat, wie man das Thema transportiert, dann kann man das durchaus im Unternehmen öffentlich machen. Man kann sich ein Verfahren überlegen, zu dem sich Menschen möglicherweise bewerben können, oder, und das ist in der Regel der Prozess, den wir bisher angewandt haben, dass die Führungskräfte die Schlüsselpersonen sind, denen man sehr klar erläutert oder am besten mit den Führungskräften entwickelt: Welche Kriterien möchten wir denn anlegen? Was erwarten wir von euch, liebe Führungskräfte? Welche Menschentypen in welchen Situationen, mit welchen bereits gezeigten Leistungen sollt ihr bitte vorschlagen? Da kann man sich jetzt ganz unterschiedliche Vorgehensweisen überlegen. Unsere Empfehlung ist, die Führungskräfte ganz, ganz eng und intensiv in den gesamten Prozess einzubeziehen, weil es ein totaler Erfolgsfaktor ist und wenn man es nicht tut möglicherweise schon die Ursache für Misserfolge ist, mit denen man am Anfang gar nicht rechnet. Damit diese Auswahl gut funktioniert, brauchen Sie klare Kriterien und ein kluges Verfahren. Kriterien können zum Beispiel gezeigte Leistung sein, kann die Bereitschaft oder die Einschätzung der Übernahme von mehr Verantwortung sein. Ob das Alter oder die Betriebszugehörigkeit eine Rolle spielt, das muss gar nicht im Vordergrund stehen. Man kann das sehr viel stärker auf die Frage verdichten: Bei wem sehen wir oder von wem wissen wir, dass es da Potenzial, Lust und Fähigkeit gibt, mehr Verantwortung zu übernehmen? Das kann in Verbindung mit einem Durchgang von Mitarbeiter-Entwicklungs-Gesprächen geführt werden. Das kann ein eigener Prozess sein. Und man kann das so machen, dass man Führungskräfte bittet und vielleicht auch ein bisschen verpflichtet, aus ihrem Bereich eine bestimmte Zahl an Personen vorzuschlagen und diese Begründung in einen Führungskreis vielleicht als ein positives Plädoyer für ein Talent mit Begründung zu machen und dann in einem Führungskreis oder in einem Personal- Circle mit der Geschäftsführung, der Personalabteilung und operativen Führungskräften gemeinsam zu entscheiden, wen man in ein solches Programm hinein nimmt und wer vielleicht auf eine Warteliste kommt für nächstes Jahr oder mit wem nochmal etwas geklärt werden muss als Bewerbungsverfahren. Die Hürden kann man also unterschiedlich hoch legen. Als Qualitätskriterium und Anspruch würde ich immer sagen möglichst transparent, möglichst so, dass die Führungskräfte in ihrer Führungsverantwortung sind und zeigen müssen, dass sie eine Menschenkenntnis haben und einen Blick auf die Talente in ihrem Bereich haben. Denn damit – das ist noch so eine Nebenwirkung – schulen und sensibilisieren wir auch die bestehenden Führungskräfte auf das Thema, sich um Talente zu kümmern und Talente zu entwickeln. Denn das ist eine zentrale Führungsaufgabe.

Manchmal gibt es Führungskräfte, die sagen: Da hab ich keine Zeit für. Davon sollten wir uns nie abbringen lassen. Das ist eigentlich eher etwas, was reflektiert auf die Frage: Was ist denn im Unternehmen als Führungsaufgabe klar? Und wie wird die gelebt? Und ist die Person, die heute führt, tatsächlich in der Führungsrolle an der richtigen Stelle? Also Talente entwickeln ist eine zentrale Führungsaufgabe, deshalb müssen aus meiner Sicht die Führungskräfte eine wichtige Rolle spielen in diesem System. Und trotzdem muss und sollte man mitdenken, dass sichergestellt ist, dass nicht jemand nicht vorgeschlagen wird, weil er vielleicht ein bisschen schwieriges Verhältnis mit seinem Teamleiter hat. Also wie wird ausgewählt? Wie ist das Verfahren? Was sind die Kriterien? Das ist eine ziemlich wichtige Frage für den Erfolg des Ganzen.

Talent-Management als Priorität

Ein geeigneter Prozess des Talent-Managements, sieht vielleicht von außen ganz einfach aus. Man wählt eine Gruppe Leute aus, dann machen die zwei, drei Workshops, gibt noch ein Beratungsgespräch und danach werden die individuell betreut. Das klingt ganz einfach, aber naturgemäß liegt dafür, dass das wirklich gut funktioniert, die Tücke im Detail oder umgekehrt der Charme in dem, wie man einen solchen Prozess smart aufsetzt. Das fängt damit an, wie man den Prozess aufhängt. Mit der Auswahl, mit dem, was ich vorhin beschrieben habe, hat er im Grunde längst begonnen. Naheliegend, dass jemand in der Personalentwicklung eine Projektleitung übernimmt und intern diesen Prozess begleitet, koordiniert, organisiert. Naheliegend auch, dass jemand wie wir – als  als externe Coaches, Berater, Begleiter – diesen  Prozess begleiten, anleiten, Feedback geben und eine ganz wichtige Rolle dabei mit dem Blick von außen einnehmen. Aber auch ganz wichtig, dass die Geschäftsführung an Bord ist und dass operative Führungskräfte an Bord sind. Ob das alle sind, die beteiligt sind oder ob man einen Kreis, der die Personalarbeit verantwortet, an Bord nimmt, kommt wieder auf die Situation in der Firma an.

Aber ein richtig gut funktionierendes Talent-Management braucht auch wieder die Anbindung an die operative Führung und an die Geschäftsführung und liefert dort auch ganz viele wertvolle Impulse hin und braucht umgekehrt die Nähe nicht nur als Zeichen der Wertschätzung, sondern auch als Chance zur Verbindung und zur internen Netzwerkbildung zwischen Abteilungen, aber auch über die Ebenen hinweg. Das ist auf mehreren Ebenen wichtig, wertvoll und notwendig. Und auch hier gilt: Die Priorität dieses Projektes muss so hoch sein, dass egal was passiert – auch bei einer Krise, auch bei einer Ergebniskrise – ein solcher Prozess der späteren individuellen Personalentwicklung nicht versandet. Denn dabei würde so viel Motivation verloren gehen und die guten Talente gleich mit, dass man alles, was man vorher aufgebaut hat, möglicherweise hinten selber unbeabsichtigt wieder umwirft.

Talent-Management – Persönlichkeitsanalyse

Dann zu dem, was so als eigentlicher Prozess auch von den Teilnehmern bewusst wahrgenommen wird. Häufig starten wir mit einer Informationsveranstaltung, bei der man Sinn, Zweck und Ablauf des Prozesses erklärt, sich schon mal kennenlernt und haben dann eine Abfolge je nach Design des Programmes von vielleicht 2, 3, 4 Workshop-Tagen. Wir kombinieren das dann aber gerne zum Beispiel mit einer intensiven Persönlichkeits- und Kompetenz-Analyse, mit einer wirklich computergestützten validen Auswertung, bei der jeder der Teilnehmer auch einen entsprechenden Testbericht bekommt und ein individuelles Feedback zu jedem einzelnen Teilnehmer aufgrund einer solchen persönlichen Verhaltens- und Werte-Analyse vorgenommen wird. Das hilft jungen wie älteren Mitarbeitern unglaublich dabei, die eigene Persönlichkeit, die eigenen Stärken, Schwächen, Verhaltensweisen zu reflektieren. Und das ist eine hervorragende Grundlage, das auch abzugleichen mit verschiedenen Karrierewegen, die es im Unternehmen geben kann. Wir empfehlen, persönlichkeitsentwickelnde, selbstmanagementbezogene Inhalte in eine solchen Weiterbildung zu integrieren. Fachliche Dinge können das ergänzen – fachliche Aufgabenstellungen oder strategische Aufgabenstellungen – aber gerade Dinge, die sehr damit zu tun haben, dass Menschen sich selbst reflektieren, das Menschen Dinge lernen von Lösungsorientierung über Selbstmanagement, über Präsentationen, über Projektmanagement – die einzelnen Inhalte kann man nach dem Bedarf des Unternehmens zusammenstellen – aber bei solchen Themen zeigen sich die Menschen, entwickeln sich die Menschen und alle profitieren, völlig egal in welcher Fachrichtung, in welchem Fachgebiet jemand heute oder in Zukunft aktiv ist.

Talent-Management – Reflexion und Feedback

Dann gibt es Elemente, die wirken im Workshop vielleicht ganz leicht, wenn man sich Zeit nimmt, dass Menschen sich gegenseitig präsentieren, sich selbst und ihre Biografie präsentieren, dann ist es nicht einfach eine Vorstellungsrunde, sondern es geht darum, dass die Gruppe sich gegenseitig kennenlernt, dass man sich ein Feedback gibt, dass man den ersten Eindruck, den Eindruck, den man gewinnt, wenn man einen Kollegen aus einer ganz anderen Abteilung in drei, vier verschiedenen Präsentationssequenzen oder Gruppenaufgaben erlebt hat. Denn dann entsteht in der Gruppe eine Einschätzung als Fremdbild, was man Menschen als Feedback geben kann und vor allem, welche Stärken und Potenziale andere auch in einem sehen. Und das ist ein enorm wichtiger Reflexionsprozess, der persönliche Reflexion und Sicherheit bringt, der Präsentationsfähigkeiten verstärkt und ganz nebenbei in einer solchen Gruppe auch unglaublich viel Verbundenheit, Vertrauen und Kontakt schafft. Man erzählt sich dort oft auch Dinge und weiß Einschätzungen voneinander, die man von normalen Kollegen in vielen Jahren gar nicht mitbekommen würde. Und was man vielleicht nicht immer im Vorhinein so offen zeigt und erklärt, ist, dass natürlich viele Aufgabenstellungen, die vielleicht leicht und spielerisch wirken, im Grunde auch eine Art Assessment-Charakter haben. Und wenn wir in der Regel auch immer zu zweit solche Workshops moderieren, dann ist das, was man nach außen sieht, vielleicht leicht, aber im Hintergrund läuft natürlich eine ganz feine Wahrnehmung über das, was man an Menschen und ihrem Verhalten, gerade wenn man im Team zusammenarbeitet, auch erkennt, welche Potenziale sichtbar werden, bei wem erkennbar wird, dass da eine ganz natürliche Führungslust auch besteht, bei wem Fingerspitzengefühl für andere Menschen ganz normal ist und wer im Grunde immer sagt, er will gerne eine Führungskraft werden, aber die elementaren Fähigkeiten und Sensibilitäten dafür eigentlich vermissen lässt.

Talent-Management – Selbsteinschätzung

Daran merken Sie schon, dass das Ergebnis eines solchen Programms nicht immer ist, dass alle, die im Programm sind, auch eine tolle Karriere und ein tolles Potenzial für neue Aufgaben haben. Es kann durchaus Situationen geben, wo man da jemanden drin hat, wo man vorher ganz, ganz hoffnungsvoll war und im Grunde in einem solchen Prozess deutlich wird: Das würde schiefgehen, wenn man jemandem eine ganz große Verantwortung überträgt. Und auch da kann man teure Fehlentscheidungen für das Unternehmen, aber auch für den Betroffenen selbst vermeiden. Denn es ist ja niemand gedient, wenn jemand mit eigenem Ehrgeiz in eine falsche Richtung läuft, einen guten Eindruck macht und diese Rolle dann auch bekommt. Da kann man durch die eigene Reflexion, durch das Feedback der Experten von außen, durch das Feedback aus der Gruppe in jedem Fall bei jedem einzelnen eine deutlich realistischere Selbsteinschätzung haben. Und das ist bei vielen Menschen so, dass die mutiger, stärker und perspektivenreicher hinterher ist, als die Leute sich das selber vorher zugetraut haben. Bei manchen Menschen ist es aber auch genau umgekehrt. Die hatten vorher ein riesiges Selbstbild und werden durch so ein Programm ein bisschen auf ein realistisches Maß zurückgeführt. Beides ist wertvoll.

Nach dem Talent-Management-Programm

Je nachdem, zu welchem Ergebnis man solche Workshops führen will, kann ein unterschiedliches Ende gestaltet werden. Das kann so sein, dass man am Ende des Workshops in der Gruppe jeden der Teilnehmer bittet, eine Präsentation über sich, die eigenen Erkenntnisse, die eigenen Entwicklungswege darzustellen und nochmal ein Feedback aus der Gruppe mitnimmt. Das kann so sein, dass die Weiterentwicklung dann sehr stark im individuellen Personalentwicklungsprozess mit Personalentwickler, mit der eigenen direkten Führungskraft und der Geschäftsführung beispielsweise gemeinsam reflektiert wird. Wir haben häufig als Element ein Feedback-Gespräch mit uns als externen Beratern. Da kommt ein sehr sensibler Punkt dazu. Das braucht absolute Klarheit und Vertrauen, was den Punkt der Wissensweitergabe, der Einschätzung und der Vertraulichkeit angeht. Wir achten da immer sehr stark darauf, dass wir sehr klar formulieren, was wir als Einschätzung über eine Person an deren Führungskräfte, Personalabteilung und Geschäftsführung weitergeben und wo wir ein 4-Augen-Feedback an die Person zu deren Entwicklung weitergeben. Und das ist etwas, worauf wir auch ganz großen Wert legen, dass für alle Beteiligten klar ist: Es gibt Dinge, die sagen wir als externe Begleiter der Person unter vier Augen und die sprechen wir nicht an mit den Vorgesetzten und dem Unternehmen, obwohl das Unternehmen das bezahlt. Und es ist zwingend, diese Vertraulichkeit sicherstellen zu können. Und auf der anderen Seite muss auch unser Talent natürlich wissen, und manchmal stimmen wir das auch ab, welche Dinge wir als Einschätzung an das Unternehmen weitergeben.

Häufig braucht es nach einem solchen Workshop diesen Rückbericht von uns als Begleiter, das Feedback zu den Personen und ihren Potenzialen und dann einen klar definierten weitergehenden Prozess. Dieser weitergehende Prozess kann von Firma zu Firma natürlich unterschiedlich sein. Wir haben das in einem Unternehmen so umgesetzt, dass man dort sagt, wir haben als Ergebnis der ersten Phase des Prozesses eine klare Aussage: Ist jemand eine potentielle Führungskraft oder eher jemand für eine Projektleiter- oder eine Experten-Rolle? Und dann gibt es für beide oder für alle drei Wege unterschiedliche weitere Schritte, die sich auch wieder in einer Gruppe als Nachwuchs-Führungskräfte-Training oder als Projektleiter-Ausbildung oder als Selbstmanagement für Experten anschließen können.

In einem anderen Unternehmen ist der Prozess dann sehr individuell weitergeführt worden mit der Grundbotschaft: Jeder, der in dem Programm mitmacht und wo es keine zwischenzeitlich abweichenden Einschätzungen gibt, wird in einer individuellen Personalentwicklung weiter begleitet mit quartalsweisen Meilenstein-Gesprächen mit der direkten Führungskraft und der Führungskraft eins obendrüber und der Personalentwicklung, sodass man sicherstellen kann, dass man klare Entwicklungsschritte vereinbart, dass die Person im Programm auch klar das Gefühl hat: Ich werde da tatsächlich gefordert, gefördert, kriege Feedback und kriege auch spannende Aufgaben. Und das kann wiederum in jedem Unternehmen unterschiedlich sein. Wichtig ist, es braucht einen klaren, verbindlichen Prozess, bei dem alle Teilnehmer das Gefühl und die Gewissheit haben, das wird wirklich weitergeführt und ich kann mich zeigen und entwickeln und das Ganze fällt auf fruchtbaren Boden.

Bonus-Ideen für Ihr Talent-Management

Dann möchte ich noch ein paar Bonus-Ideen benennen, die man sehr gut in ein solches Konzept hineinbauen kann.

Nähe schaffen

Was sich sehr bewährt hat und ich von Anfang an mit vorschlagen würde, ist, mindestens einmal in dem Prozess, dem eine ganz hohe Wertschätzung und eine direkte Kommunikation zwischen Inhabern, Geschäftsführern, hohen Führungskräften und den Teilnehmern am Talent-Programm zu ermöglichen. Das kann ein Kamingespräch sein. Das haben wir sehr, sehr beeindruckend erlebt, wo dann der Gründer des Unternehmens die Entstehungsgeschichte nochmal erzählt hat, seine persönliche Geschichte, seine Werte, das, was das Unternehmen durch schwierige Zeiten geführt hat und auch dadurch eine ganz andere Verbindung entsteht zwischen Menschen, die vielleicht erst 2, 3, 5 Jahre im Unternehmen sind und denen, die es seit vielen Jahren dahin gebracht haben, wo es heute steht. Das führt auch dazu, dass man sich in einem geschützten, sehr persönlichen Rahmen austauscht, kennenlernt und dadurch natürlich auch eine Netzwerkbildung passiert, auf die man auch später immer wieder zurückgreifen kann. Das kann ein gemeinsamer Ausflug sein, das kann ein gemeinsames Essen sein, das kann ein Kamingespräch sein, das kann eine Bootsfahrt sein. Die Form kann ganz unterschiedlich sein. Wählen Sie etwas, was vor allem diese Verbindung und damit eine Wertschätzung und eine Nähe zwischen der Spitze und den Talenten ermöglicht und vielleicht auch deren Führungskräfte dazwischen mit integriert.

Strategische Projekte

Eine weitere Möglichkeit, ein solches Programm anzureichern, ist, dass sie bestimmte strategische Projekte als Aufgabe stellen. Das Ideale ist nach meiner Erfahrung, dass Menschen sich selber strategische Vorschläge überlegen, von denen sie glauben, dass sie das Unternehmen weiterbringen. Ganz egal, ob das etwas Fachliches, etwas Organisatorisches, etwas zur Firmenkultur, zur internen Vernetzung oder was auch immer ist. Erfahrungsgemäß bringen gerade diese Menschen, die wir in einer solchen Runde haben, tolle Ideen auf und diskutieren die für sich alleine und in der Gruppe und man kann dann individuelle Aufgabenstellungen oder Team-Aufgaben definieren. Bringt man dem dann eine solche Wertschätzung entgegen, dass die Talente ihre Projektideen und Strategie-Vorschläge auch in einer Entscheider-Runde präsentieren können – und es besteht sogar die Chance, dass die Projekte umgesetzt werden, wenn sie wirklich gut und wertvoll fürs Unternehmen sind – dann ist es ein absolutes Win-Win. Es gibt eine Wertschätzung. Sie nutzen die tollen Ideen und Einschätzungen guter Menschen, die ja schon eine ganze Weile im Unternehmen sind, die schon viel mitbringen und trotzdem mit frischen Ideen Dinge auch anders angehen, als sie vielleicht von den etablierten Experten bisher angegangen wurden.

Ihr individueller Weg

Sie sehen also, es gibt ganz unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten für Talent-Management-Programme im Unternehmen und da möchten wir Sie auch ermutigen, da einen ganz individuellen Weg zu finden. Das fängt mit dem Namen des Programms an, mit dem Zuschnitt, mit der Dauer, mit den Elementen, die man kombiniert. Macht man das richtig, ist es eine unglaubliche Kraftquelle für das ganze Unternehmen. Es bringt jedem einzelnen der Teilnehmer was, es bringt der Firma was, weil ein klares Bewusstsein entsteht: Welche Personen haben wir für welche potentiellen Aufgabenstellungen und Karrierewege? Plus, der Bonus, es werden Ideen entstehen, es wird ein Netzwerk gestärkt zwischen den Talenten, zwischen den Talenten und der obersten Führung des Unternehmens. Und wenn sie es ganz richtig machen, ist es auch eine Stärkung ihrer Führungskräfte, vor allem mit dem Blick auf das Entwickeln der Talente. Also eigentlich, wenn Sie so wollen, zu schön, um wahr zu sein und Spaß macht es dann allen auch noch. Es wäre aber fatal, so zu tun, als ob das immer einfach so gelingt. Ich habe ganz am Anfang angesprochen, dass es ein paar Gefahren gibt und die will ich nicht verschweigen.

Drei Gefahren beim Talent-Management

Gefahr 1

Drei Gefahren will ich benennen. Das erste ist: Wenn Sie die Führungskräfte nicht richtig integrieren, dann kann es passieren, dass Ihnen das ganze Projekt mehr oder weniger wieder auf den Kopf fällt. Vielleicht nicht gleich, sondern mehr schleichend, aber das ist ein ganz sensibler Bereich. Das fängt damit an, wenn Sie Ihren Führungskräften kein Coaching, keine Reflexion der Rolle, keine gute Weiterbildung angedeihen lassen und dann für die Nachwuchs-Führungskräfte ein irre tolles Programm machen, wo an nix gespart wird, dann müssen Sie sich nicht wundern, wenn die Führungskräfte, die seit 30 Jahren oder seit 20 Jahren den Laden ziehen, gefrustet sind.

Also grundsätzlich würden wir immer sagen zuerst um die Führungskräfte kümmern, die schon da sind, die betreuen, mit denen arbeiten und dann kann man, durchaus parallel, mit einem Nachwuchs-Programm oder einem Talent-Management starten. Das zweite ist: Es gibt häufiger die Bedenken, dass vielleicht nicht jede Führungskraft das Händchen hat oder die Lust hat, jemanden aus dem eigenen Team zu fördern und für so ein Programm vorzuschlagen. Das kann aus verschiedener Motivation sein. Es kann sein, dass man jemandem den Erfolg nicht gönnt und den nicht entwickeln will oder mit jemand nicht so kann. Es kann aber auch sein, dass man jemanden sehr schätzt, den aber in keinem Fall verlieren will. Und wenn ich den jetzt für ein Talent-Programm benenne, dann wird er mir ja vielleicht aus meinem Team weg in irgendein Sonderprojekt oder in eine Führungsrolle in einer anderen Abteilung weggenommen. Und dann muss ich sehen, wie ich mit der Arbeit klarkomme. Also sehr legitime Bedenken, die Führungskräfte auch haben können.

Entscheidend ist, dass sie das Programm von Anfang an so denken, dass die Führungskräfte aus ihrer Verantwortung und Rolle auch nicht raus können, dabei ermutigt angeleitet werden und sie das in einer Art und Weise machen, die dazu führt, dass möglichst alle Führungskräfte sich an dem Auswahlprozess und an der Begleitung dann auch beteiligen, sich dem in gewisser Weise nicht entziehen können. Und wenn Sie tatsächlich sehr starke Bedenken haben, dabei nicht alle Talente zu entdecken, dann können Sie ja noch einen zweiten Weg einbauen, der den Teilnehmern auch die Chance gibt, sich auf anderem Wege in das Programm einzubringen oder auf sich aufmerksam zu machen. Da gibt es auch wieder verschiedene Wege. Es gibt Unternehmen, die haben ein sehr offenes Vorschlagsverfahren, dass jeder Mitarbeiter jeden anderen vorschlagen kann. Es kann Bewerbungselemente geben. Es kann die Möglichkeit des direkten Kontakts mit einer Personalabteilung geben. Das muss man sich eben mit Fingerspitzengefühl überlegen.

Aber das Wichtigste ist: Entwickeln Sie diesen Prozess nicht an den Führungskräften vorbei. Nehmen Sie Bedenken auch ernst, nehmen Sie auch Rücksicht darauf. Denn das Schlechteste, was passieren kann, ist, dass die Führungskräfte sich bedroht fühlen, nicht wirklich beteiligt fühlen und ihr Programm nicht unterstützen. Das Beste, was passieren kann, ist, dass die Führungskräfte voll an Board sind, selber stolz auf ihre Leute sind, die sie mit ins Programm hineingebracht haben und für ihre eigene Führungsrolle selbst dazu lernen und gemeinsam mehr das Verbindende im gesamten Unternehmen erleben als den reinen Blick auf das eigene Team. Also, Gefahrenquelle Nummer eins: Wenn Sie die Führungskräfte nicht richtig an Bord haben, sich nicht genügend Aufmerksamkeit und Zeit für ihre bestehenden Führungskräfte nehmen, dann kann der Schuss nach hinten losgehen.

Gefahr 2

Die zweite Gefahr ist das Wecken ganz hoher Erwartungen, das Entfachen einer Begeisterung und dann ein großes Loch, weil man es hinten nicht halten kann. Mit einem solchen Programm, denjenigen, die dort mitmachen dürfen, eine hohe Erwartung, noch Hoffnung zu wecken, ist relativ einfach. Gerade die Menschen, die für sich durchaus darüber nachdenken, welche Perspektiven in ihrem Unternehmen für sie bestehen, gerade für die ist es vielleicht etwas, was sie am Anfang ein bisschen vorsichtig anschauen und sich dann aber erfahrungsgemäß mit einer hohen Erwartung an einem solchen Prozess beteiligen. Vielleicht auch manche das Gefühl haben: Okay, wenn jetzt was passiert im positiven Sinne, dann bleibe ich an Board. Implizit heißt es natürlich auch: wenn nicht, dann nicht. Und für solche, aber auch für Talente, die bisher einfach ganz unvoreingenommen positiv mit an Bord gekommen sind, wenn sie dann nach einer Begeisterung mit einer hohen Erwartung einfach nur zwei, drei Monate nichts tun. Wenn die Leute nichts hören, was damit passiert, wenn es keinen klaren Fahrplan gibt, dann entsteht oft ein ganz tiefes Loch. Der eine kann damit ganz gut umgehen, bei dem anderen führt es dazu, dass Leute anfangen, sich nach einem anderen Job und einer anderen Firma umzusehen. Das in jedem Fall ein Frusterlebnis entsteht. Das sollten Sie von Anfang an im Sinn haben, dass Sie das vermeiden durch einen klaren Fahrplan und eine Projektplanung, die sicherstellt, dass Sie intern an dem Thema dranbleiben. Ausdauer gewinnt. Lieber ein dauerhaft guter Prozess als ein Strohfeuer mit einem bösen Erwachen.

Gefahr 3

Und der dritte Punkt hat ebenfalls mit einer Enttäuschung zu tun, aber jetzt nicht so sehr, weil der Fahrplan nicht klar ist, sondern weil die Perspektiven fehlen. Eine Gefahr ist darin, dass manche Führungskräfte, auch manche Geschäftsführer, in dem Thema Talent-Management sehr verengt denken auf richtige Stellen, auf richtige hierarchische Positionen. Von denen gibt es erfahrungsgemäß immer weniger, als sie talentierte Menschen im Unternehmen haben. Unsere Botschaft ist: Denken Sie die Entwicklungsmöglichkeiten viel offener und in keinem Fall nur in z.B. klassischen Führungspositionen oder klassischen Experten-Positionen. Es kann Projektleitung geben, es kann Sonderaufgaben geben. Es kann ein Entwicklungsweg sein sich in eine bestimmte Software einzuarbeiten, eine bestimmte Kundenbetreuung zu übernehmen. Also je individueller und je differenzierter Sie Entwicklungsziele mit einzelnen Mitarbeitern reflektieren und die auch als klaren Entwicklungsweg definieren, desto größer ist die Chance, dass jeder Einzelne im Programm für sich eine klare Personalentwicklung / Karriereentwicklung sieht und da in einem guten Prozess ist, der auch mit einem festen Rhythmus an Meilenstein-Terminen begleitet wird – durch die direkte Führungskraft, die muss da mit an Bord sein, aber z.B. gut auch ergänzt um eine qualifizierte Personalentwicklungskraft, die diesen Prozess begleitet und wenn immer möglich auch in Aufhängungen immer mal mit einem Kontakt zu einer höheren Führungsebene.

Ein Aspekt, den man damit eng verbinden kann, ist auch die Gefahr, dass wenn bei den Teilnehmern so eine Art Konsumenten-Haltung entsteht: Ich bin doch jetzt im Talent-Programm. Jetzt müsst ihr mich auch entwickeln. Dann haben sie etwas falsch verkauft. Denn das ist ein Programm, bei dem es darum geht, dass der Einzelne für sich initiativ wird, Leistung zeigt, Initiative zeigt, Verantwortung übernimmt, Vorschläge macht und es ist ein gemeinsames Reflektieren. Also auch da gilt, dass Sie die Talente in Ihrer Entwicklung gut führen, gut challengen, gut coachen sollten, aber dass Sie das auch so darstellen müssen und so führen sollten, dass klar ist, dass ich selber als Mitarbeiter an der Stelle auch Verantwortung trage und dass das ein gemeinsamer Prozess auf Augenhöhe ist zwischen allen Beteiligten.

Talent-Management – Investition in die Zukunft

Sie sehen also, wenn es Ihnen gelingt, diese Gefahren zu vermeiden und ein Talent-Management in einer zu Ihrem Unternehmen passenden Art und Weise aufzusetzen, da einen schönen, einen gut gestalteten Prozess zu entwickeln und sicherzustellen, dass der Prozess für die Teilnehmer auch nachhaltig weitergeht, dann ist es eine der besten Investitionen, die Sie in Ihr Unternehmen und Ihre Menschen machen können. Das ist eine Kraftquelle für das Unternehmen. Das ist eine unglaublich gute Klärung für jeden einzelnen der Teilnehmer. Sie gewinnen eine Transparenz: Welche Personen können in welchen Bereichen in Aufgaben hineinwachsen oder direkt Verantwortung übernehmen? Sie können Aufgaben besser verteilen im Unternehmen und bringen damit die ganze Firma voran.

Und was Sie nicht vergessen sollten: Wenn Sie so etwas machen und regelmäßig machen, ist das natürlich auch ein Pfund, mit dem Sie auf dem Arbeitsmarkt wuchern können. Denn Menschen, die sich neu bei Ihnen bewerben, für die ist diese Frage: Wie kann ich mich entwickeln? Wie werde ich dabei unterstützt, mich zu entwickeln? Inzwischen für viele Menschen viel, viel wichtiger als die berühmten hard facts wie Gehalt und Auto und Benefits und was man sonst so zu bieten hat. Also ein gutes Talent-Management bringt unglaublich viel mit den Menschen, die sie haben und es ist ein attraktiver Faktor für die, die sich bei ihnen bewerben. In diesem Sinne gehört Talent-Management für jedes wachsende, gesunde Unternehmen, was auch in Zukunft am Markt bestehen will, auf die Agenda. Und zwar ziemlich weit nach oben.