Großartige Arbeitgeber kennen keinen Fachkräftemangel – auch morgen nicht. Damit das gelingt, muss einiges zusammenspielen. Eines ist sicher: von allein passiert das nicht. Vielmehr braucht es eine starke, robuste Strategie – eine People Strategy. Um diese zu entwickeln, muss das Thema Chefsache sein und mit hoher Priorität erarbeitet und umgesetzt werden. Was dazu gehört und wie Sie am besten vorgehen, erfahren Sie in dieser Folge.

Großartige Arbeitgeber haben keinen Fachkräftemangel, auch morgen nicht. Damit das so ist, muss aber einiges zusammenkommen und das passiert vor allem eines nicht, nämlich zufällig. Das braucht eine Strategie, eine Roadmap auf dem Weg zum großartigen Arbeitgeber. Die People Strategy und was es damit auf sich hat, lesen Sie heute.

Warum brauchen wir eine People Strategy?

Lassen Sie uns mal ein Idealbild anschauen. So einen großartigen Arbeitgeber, der keinen Fachkräftemangel kennt, auch in Zukunft nicht, weil er so attraktiv ist, dass er sich immer gute Talente aussuchen kann. Und klar ist: damit das tatsächlich so passiert, muss schon einiges zusammenkommen. Das muss zuerst einmal natürlich eine erfolgreiche Firma sein, die eine gute Position hat, die auch Erfolg im Markt hat. Eine solche Firma hat eine klare Vision und Mission, einen klaren Auftrag, einen motivierenden Sinn. Etwas, wofür Menschen sich gerne engagieren und sich gerne einbringen. Natürlich wird dort ordentlich und fair bezahlt. Es muss eine Stimmung herrschen, in der man gerne arbeitet, wo man sich gerne aufhält und seine Energie und Zeit einbringt. Es wird in einer Art und Weise geführt, die Menschen Orientierung gibt, Unterstützung gibt und wo man sich gut aufgehoben fühlt. Personalentwicklung hat den Namen verdient und ist wirklich eine unterstützende Karriereentwicklung. Man begleitet unterschiedliche Lebensphasen und Menschen haben das Gefühl, sie werden richtig gefördert und entwickelt und können so ihren ganz persönlichen Weg finden. Und lernt man ein solches Unternehmen kennen, dann ist es vom ersten Kontakt an angenehm, positiv, überraschend, spannend und wird, je näher man hineinkommt, umso besser. Und in solchen Unternehmen sind die Menschen-Themen eigentlich immer Chefsache. Die sind ganz oben aufgehängt und haben Stellenwert. Personal-Themen haben Gewicht und Stimme, auch wenn es mal ein bisschen schwieriger läuft.

Paradoxon der People Strategy

Das Paradoxe ist: Je stärker ein Unternehmen diese Reputation im Arbeitsmarkt aufgebaut hat, desto leichter wird es. Das spricht sich immer mehr rum und das ist wie bei Parties: Da wo alle sind, wollen noch mehr Leute hin. Das heißt, je besser ein Unternehmen das aufgebaut hat, desto leichter wird es und stabilisiert sich dann sogar in gewisser Weise von selbst, wenn die Haltung stimmt und wenn man das nicht wieder zerstört, was man über Jahre aufgebaut hat. Das kann eine tröstliche Botschaft sein, auch wenn Ihnen allen, wie mir auch, klar ist: Bis so etwas erreicht ist, steckt dahinter eine ganze Menge Arbeit. Das geht nicht von alleine, sondern hat immer damit zu tun, dass diese Themen einen ganz hohen Stellenwert haben und dass es eine starke, robuste, klare Strategie gibt, eine People Strategy. Ob man die so genannt hat oder nicht, ist dabei zweitrangig. Wichtig ist, dass die Themen mit der richtigen Priorität und einer klaren Strategie umgesetzt wurden und werden.

Realitätscheck People Strategy

Schauen wir mal in die Realität, dann sieht das in vielen Firmen doch noch ganz anders aus. Viele Unternehmen sind erfolgreich geworden, weil sie besonders gut in ihrer Technologie sind, weil sie ihren Markt besonders gut kennen, finanziell stabil gesteuert sind, aber die Menschen-Themen, die sind manchmal etwas unterbelichtet, kommen zu kurz. Und das muss sich ändern. Und dann ist es oft so, dass ein Thema wie Führung nicht so weit oben steht wie die fachliche Kompetenz. Dann haben Führungskräfte nicht genügend Zeit und Priorität auf dem Thema Führung oder sind vielleicht auch die Falschen, weil sie gar nicht wirklich Lust auf Führung haben. Das kostet unglaublich viel Identifikation und Bindung der eigenen Mitarbeiter und kostet Produktivität. Aber das ist immer noch an vielen Stellen normal. Können dann Stellen nicht mehr so gut besetzt werden, dann macht man oft Kompromisse. Das ist so ein schleichender, akzeptierter Prozess, vor dem ich nur warnen kann, der es hochgefährlich. Ich nenne das die Spirale des schleichenden Todes. Wenn Sie auf dem Arbeitsmarkt so wenig sichtbar sind, wenn es schwer wird, genügend Interessenten zu gewinnen und dann besteht keine Auswahl mehr. Wenn dann Menschen für Menschen entscheiden müssen, die eigentlich gar nicht in ihre engere Wahl kommen würden, weil sie nicht richtig ins Profil passen, dann hat das fatale Folgen. Da kommt man irgendwie klar, aber man fährt im Grunde das Leistungsniveau des ganzen Teams runter. Das führt dazu, dass die besten Talente so eine Firma gar nicht mehr attraktiv finden. Sie können sich ausmalen, wozu das führt. Es hat seinen Grund, dass ich von einem schleichenden Tod spreche. Sie verlieren Wettbewerbsfähigkeit dabei. Wenn man jetzt merkt, es wird schwerer, Stellen zu besetzen, dann greifen viele Firmen zum Hörer und engagieren Headhunter, geben viel Geld aus, um irgendwo her die Leute zu kriegen, die sich von alleine nicht bewerben. Das ist teuer, kann funktionieren, ist aber meistens auch eher Aktionismus und ein kleiner Teil in die richtige Richtung als eine wirklich gute Lösung. Auch schnell gestartete Kampagnen, eine neue Karriere-Webseite, auf Facebook Kampagnen, eine Berufs-Kampagne, große Plakate draußen am Gebäude, alles was man so tut in der Not. Alles kann für sich genommen eine gute Maßnahme sein, aber es ist oft auch eher ein Hilferuf und es ist teuer. Und wenn es nicht Teil einer konsistenten Strategie ist, wird es das Problem alleine nicht lösen. In guten Zeiten geht das alles ja noch, in schlechten Zeiten zeigt sich dann, ob die People Strategy-Themen, die Personal-Themen wirklich Priorität haben oder ob man dort dann erst mal rigide spart. Ein bisschen sparen ist ja ok, aber wenn man damit Ansätze zerstört, die man über Jahre aufgebaut hat, dann ist es ein Sparen am falschen Ende. Oft geschieht auch, dass man gute Ansätze auf den Weg bringt und sie dann nicht konsistent zu Ende führt, sondern sie irgendwie versanden lässt. Und dann geht vieles, was man so immateriell aufgebaut hat, wieder verloren. Da hat man z.B. mit Führungskräften am Thema Führung gearbeitet und wenn man dann an bestimmte Schwierigkeiten kommt, hört man auf und führt es nicht weiter und ärgert sich später, dass man wieder hinter alte Stände zurückgefallen ist. Oder man investiert in Nachwuchskandidaten und hat die Führungskräfte gar nicht richtig mit an Bord. Oder man startet Personalentwicklungs-Themen und hat die eigene Personalentwicklung personell gar nicht richtig professionell aufgestellt und ist dann damit überfordert. Die Dinge kommen in Verzug und die Leute sind wieder gefrustet. Sowas passiert leider ganz, ganz häufig, obwohl die einzelnen Maßnahmen für sich betrachtet alle gut und sinnvoll und gut gemeint sind. Das Entscheidende ist aber, wegzukommen vom Aktionismus hin zu einer robusten Strategie, zu einer richtigen Roadmap und einem sinnvollen Vorgehen, Schritt für Schritt, bei dem verschiedene Dinge ineinandergreifen. Fatal ist, dass solches Handeln, wie wir es heute oft noch vorfinden, enorme Kosten hat. Die sind aber nicht so sichtbar. Ist eine Stelle nicht besetzt, weil jemand überraschend gegangen ist, hat man sogar am Schluss noch Geld im Budget übrig, weil die Personalkosten unplanmäßig gesunken sind. Eigentlich weiß aber jeder: Das hat richtig Geschäft gekostet, geht auf die Knochen der Kollegen und man hat entgangene Umsätze, die wahrscheinlich viel, viel höher waren als die Kosten. Nur das schlägt sich eben nicht so wirklich im Zahlenwerk nieder. Diese Unwahrheit in den tatsächlichen Kosten dieser Personal-Themen ist eine große Herausforderung, die müssen wir deutlicher sichtbar machen, damit in der richtigen Priorität entschieden wird. Das Thema People Strategy, ich glaube das wird dabei sehr klar, ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Geschäftsführer und Inhaber sagen ja nicht umsonst, dass der Fachkräftemangel eine der größten Bedrohungen für den zukünftigen Geschäftserfolg ist. Und damit ist auch eine gute, erfolgversprechende People Strategy ein zentraler Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens. In Zukunft vielleicht sogar der zentrale Erfolgsfaktor. Und deshalb schauen wir uns den näher an!

Warum verwende ich den Begriff People Strategy?

Man könnte ja auch ein deutsches Wort nehmen. Und ich habe ehrlicherweise relativ lange danach gesucht. Ich bin aber nicht wirklich fündig geworden. Jetzt könnte man ja sagen, man spricht von der Personal Strategie. Das ist im Grunde nicht falsch. Aber wenn Sie mein Buch lesen, dann finden Sie dort eine Menge Reflexion darüber, welche Begriffe wir in der Personalarbeit verwenden. Und alles, was mit Personal anfängt, ist irgendwie sehr stark funktional. Es geht irgendwie nicht um den Menschen als Ganzes, sondern es geht da immer sehr stark um seine Arbeitskraft. Und in meiner Haltung geht es darum, den ganzen Menschen, die ganze Persönlichkeit wahrzunehmen. Und nur dann können wir auch tatsächlich das Engagement einer ganzen Persönlichkeit im Arbeitskontext erwarten. Deswegen geht Personal Strategie nicht, obwohl das schon am nächsten dran ist. Alles was mit Human Resource Strategy oder ähnlichem Dingen zu tun hat, klingt auch nicht wirklich richtig gut. Und der andere Ansatz von Menschen Strategie oder Strategie auf der Menschenseite zu sprechen, wie ich das manchmal tue, das ist ja ganz nett, aber es klingt nicht wirklich business like und das Thema, um das es geht, ist massiv business-relevant. Deswegen habe ich mich entschieden, den englischen Begriff der People Strategy in den Mittelpunkt zu stellen, weil der eben etwas weiter ist als der funktionale deutsche Begriff der Personal Strategie. Und genau um diese Erweiterung des Verständnisses geht es mir.

Was ist jetzt die People Strategy?

Egal, wie Sie das am Ende in Ihrem Unternehmen nennen, es geht darum, wirklich eine robuste, umfassende Strategie für die Personalseite, für die Menschenseite im Unternehmen aufzubauen. Und dazu gehört eben, wie zu jedem anderen Bereich der Strategie, auch ein Selbstverständnis als Arbeitgeber mit einer Vision, einer Mission, Haltungen, Werten im Zusammenspiel mit den Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Eine Definition, was sie für eine Art Arbeitgeber sein wollen. Manchmal definiert das einfach ein Inhaber und es ist schon Teil der DNA eines Unternehmens. Manchmal entsteht das aus einem Prozess der Führungskräfte miteinander. Und es verändert sich natürlich auch im Laufe der Entwicklung eines Unternehmens. Manchmal entsteht es auch erst an einem gewissen Punkt, wo man merkt, wenn wir da jetzt nicht handeln, dann haben wir in fünf Jahren oder in drei Jahren ein riesiges Problem. Und das ist der zweite Aspekt. Eine People Strategy ist, wie jede andere Strategie auch, eine langfristige Perspektive. Da gibt es eine Vision, da gibt es strategische Ziele und da gibt es eine gewisse Roadmap. Die darf offen und flexibel sein, gibt Leitplanken, was sie in den nächsten Jahren vorhaben. Man muss das mit dem Planen nicht übertreiben. Da geht es mehr um die Richtung, die Priorität und den Prozess und dann um sehr konkrete Maßnahmen. Vielleicht für das nächste Jahr mit Quartals-Updates. Wie auch immer Sie Ihre Planungsprozesse und Strategie Prozesse abbilden, wichtig ist diese Menschen-Perspektive braucht den gleichen Stellenwert mindestens wie eine Technologie-Perspektive oder eine Markt- und Vertriebs-Perspektive oder eine Finanz-Perspektive. Und entscheidend ist, dass Sie dafür sorgen, dass all diese Dinge richtig ineinandergreifen und dass der Stellenwert eben stimmt.

Was gehört zu einer People Strategy dazu?

Die Schwerpunkte variieren natürlich von Unternehmen zu Unternehmen. Ein paar Stichworte möchte ich benennen, Sie aber auch verweisen auf eine Checkliste, die wir erstellt haben, mit 17 Fragen zur People Strategy, die Sie sich kostenlos herunterladen können und mit der Sie diesen Themen schon mal etwas näher auf den Grund gehen können. Ich habe ja schon davon gesprochen, dass das Selbstverständnis, das Menschenbild, das die Führungskräfte haben, was in der DNA des Unternehmens begründet liegt, eine wichtige Grundlage ist. Dann geht es aber eben auch darum, klare, fundierte Grundlagen in Richtung des Bedarfs an Mitarbeitern zu haben. Das hat mit der Demografie im Unternehmen zu tun. Wann gehen welche Menschen möglicherweise in Ruhestand, wann geht uns wer möglicherweise verloren? Aber auch: Was haben wir strategisch vor und welche Kompetenzen brauchen wir dann? Wie wollen wir digitalisieren? Wie verändert sich die Arbeit und wie viele Menschen mit welchen Kompetenzen brauchen wir dann? Wann? das alles weiß keiner so ganz genau, aber sehr frühzeitig darüber nachzudenken, wo unser Bedarf liegt, ist ein wichtiges Element. Dann geht es um die Arbeitsmärkte. Kennen Sie die Mitbewerber? Wissen Sie die Potenziale in Ihren Einzugsgebieten? Wie viele Menschen kann man da überhaupt bekommen? Mit wem stehen wir im Wettbewerb? Wie kommunizieren wir dahin am besten und wie sichtbar sind wir selber als Arbeitgeber? Da kommt man dann schon in dieses große Feld von Vertrieb und Marketing auf der Personalseite. Wie sichtbar sind wir? Wie kommunizieren wir? Wie erreichen wir potenzielle Bewerber? Wie aktivieren wir die? Wie halten wir Kontakt? Das sind auch Themen, zu denen es noch vertiefende Folgen geben wird. Hat man dann mal jemanden interessiert für das eigene Unternehmen, dann kommt dieser gesamte Prozess von Kennenlernen, Recruiting, Auswahlverfahren. Ich habe aber bewusst kennenlernen gesagt. Wenn man das richtig gut inszeniert, ist das ein Prozess, bei dem alle, auch die, die nicht genommen werden, begeistert sind vom Unternehmen und positive Meinungsbildner für sie werden. Wer nur an Arbeitgeber Marketing denkt bei People Strategy, springt aber viel zu kurz. Die eigentliche Strahlkraft eines Unternehmens entsteht im Innern. Ist die Führung gut, ist die Stimmung gut, ist Personalentwicklung gut. Das führt dazu, dass die Menschen, die schon bei Ihnen sind, entweder total begeistert für das Unternehmen werben oder so… na ja…  irgendwie zwar da sind und auch nix Schlechtes sagen, aber auch die letzte Begeisterung beim Werben vermissen lassen. Oder aber auch sehr deutlich und sehr negativ – zumindest da, wo sie ehrlich reden können – ihre Meinung kundtun. Und das ist ein Multiplikator, ein Hebel. Der lässt sich halt nicht von heute auf morgen verändern. Nicht wie die Karriere-Website. Aber er ist auch wahnsinnig kraftvoll, wenn Sie hier gut investieren. Deswegen gehören diese Themen zwingend dazu. Die sind überhaupt nicht neu, aber wer es bis jetzt noch nicht auf Topniveau in den Bereichen geschafft hat, der muss sich jetzt anstrengen, weil der Preis hier zu schludern, der wird mit der Zeit unbezahlbar. Es geht natürlich auch darum, welche Karrierewege Sie bestehenden und neuen Mitarbeitern anbieten können, was Sie für einzelne Lebensphasen und Anforderungen für Antworten haben, wie Sie Menschen weiterentwickeln, was Sie für deren Persönlichkeitsentwicklung tun, wie Sie Wissen weitergeben, Mentoren-Programme intern aufbauen. Ganz, ganz viele Instrumente können hier Mittel der Wahl sein. Das rauszufinden und sich auf die richtigen zu konzentrieren, ist eben ein Teil der People Strategy. Das sind einige Stichworte und Bereiche. Wichtig ist, dass es ein Gesamtsystem gibt, eine grundsätzliche Strategie, die da ansetzt, wo sie in ihrem Unternehmen stehen und die die richtigen Prioritäten setzt. Keiner kann alles top und gleichzeitig auf die Beine stellen. Das ist immer auch eine Frage des Budgets und eine Frage einer klugen Reihenfolge und Priorisierung. Und das ist genau das, was es zu erarbeiten gilt. In welcher Reihenfolge, mit welchen Meilensteinen, mit welchen Zwischenzielen entwickeln wir diesen Sog als Arbeitgeber? Und wo setzen wir am besten an?

Wie die People Strategy ein echter Wettbewerbsfaktor sein kann

Wenn man so im alten Denken hängenbleibt, dann ist es vielleicht so, dass man sagt: Okay, wir kriegen nicht mehr genug gute Bewerber. Wir brauchen eine People Strategy, dass das wieder besser wird und das ganze Personal-Thema bleibt Mittel zum Zweck, um den eigentlichen Geschäftsinhalt erfüllen zu können. So war das in vielen Unternehmen und es ist oft auch heute noch die vorherrschende Denke. Aber eine richtig gute Personalarbeit, eine richtig gute People Strategy kann viel, viel mehr sein. Eine Aussage, die mich da ganz besonders stutzig und nachdenklich gemacht hat, kam von Frank Kohl-Boas. Er war HR-Sprecher von Google Europe und er hat bei einem Vortrag etwa sinngemäß gesagt: Google ist eigentlich keine Suchmaschine, Google ist ein Unternehmen, das um die Idee herum gebaut wurde, die besten Talente zu identifizieren, zu gewinnen und zu entwickeln. Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen. Google ist ein Unternehmen, dazu entwickelt, die besten Talente zu finden, zu gewinnen und zu entwickeln. Und tatsächlich hat Google sehr ungewöhnliche Prozesse entwickelt, die hochgradig besser sind als das, was in vielen Unternehmen der Fall war. Wenn es darum geht, Menschen zu gewinnen, Menschen zu bewerten, auszuwählen, sich für die Richtigen zu entscheiden, kann man sich da ganz, ganz viel abgucken. Mir geht es aber nicht um Google. Mir geht’s um diesen Denkansatz. Es gibt viele andere Firmen, die auf den Spuren sozusagen sind. Im Buch habe ich einige beleuchtet. Nehmen Sie ein Unternehmen wie Sipgate. Eigentlich ist es eine Telefonanlage, aber das wirklich Spannende ist die Art, wie das Unternehmen geführt wird. Googeln Sie das mal. Eine sehr spannende Unternehmung. Sie haben möglicherweise zwei, drei Folgen vorher das Interview mit Ben Sattinger von OTL gehört. Ein Unternehmen, eigentlich ein Online-Marketing-Unternehmen. Aber die Art komplett remote zu arbeiten, mit Reisen, mit allen Mitarbeitern und sehr, sehr vielen, sehr interessanten Aspekten, die sie zu einem außergewöhnlichen Arbeitgeber machen. Das ist ein Wettbewerbsfaktor. Und so gibt es eine ganze Reihe kleiner, auch unbekannter Unternehmen, die nicht nur wegen ihres eigentlichen Geschäftes so attraktiv sind, sondern wegen der Personalarbeit, wegen der Unternehmenskultur, wegen der Art, wie man miteinander umgeht, wie man Arbeiten organisiert. Also die People Strategy kann ein originärer Wettbewerbsvorteil werden. Das ist natürlich das Weitreichendste. Was aber auch schon extrem wertvoll ist, wenn Unternehmen, die auf klassischen Wegen entstanden sind, die Menschenseite zu einem weiteren starken Pfeiler ihrer Zukunftsstrategie und Robustheit aufbauen. Und klassisch sind ja viele Unternehmen entweder entstanden, weil sie einen Technologie-Vorsprung hatten oder weil sie ihr Geschäftsmodell neu erfunden haben. Technologie-Vorsprung da wären so klassische Beispiele die beste Tunnel-Bohrmaschine, die leistungsfähigsten Hochdruckreiniger, Spülmaschinen für die Gastronomie oder Beton-Pumpen oder die Fähigkeit Glas besondere Oberflächen-Eigenschaften mitzugeben. Die deutsche Unternehmenswelt ist voll von solchen Technologieführern. Das ist und bleibt super wichtig. Aber es braucht zusätzlich auch eine entsprechende Personal Strategie, um das Ganze auch zu stabilisieren und in die Zukunft zu führen.

Wer ist für die Entwicklung der People Strategy zuständig?

Eigentlich ist das schon klar geworden. Das ist Chefsache. Und trotzdem muss ich es nochmal so deutlich sagen: Nein, Sie können das nicht einen Masterstudenten mit seiner Masterarbeit machen lassen. Und nein, Sie können das nicht den zwei Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern in der Personalabteilung aufs Auge drücken. Die People Strategy ist, wie jede Strategie, Chefsache. Und es ist wichtig, dass Sie die obersten Führungskräfte mit an Bord haben, damit die auch dahinter stehen, wenn das, was sie erarbeitet und beschlossen haben, dann im Alltag, wenn es hart auf hart kommt, sich zeigen muss und dann Priorität haben muss. Natürlich sind vermutlich Mitarbeiter aus der Personalentwicklung federführend – vielleicht auch Projektleiter – und spielen eine zentrale Rolle in diesem Thema, aber die Führungskräfte, die anderen Abteilungen, müssen an Bord sein. Sie sollten Marketing- und Vertriebs- Knowhow in die Gruppe holen. Vieles, was wir auf der Kundenseite schon seit Jahren im Unternehmen gut und richtig machen, brauchen wir auf der Personalseite im Arbeitgeber-Marketing in Zukunft dringend. Und das Knowhow haben sie meistens schon im Hause. Auch IT, auch Recht, auch andere Bereiche brauchen sie an der einen oder anderen Stelle. Und das ist wichtig. Auch den frischen Blick von Menschen, die lange da sind oder noch gar nicht lange im Unternehmen sind, mit in solche Gruppen hineinzunehmen. Das Entscheidende ist, dass die Aufhängungen des Themas der Wichtigkeit gerecht wird. Also People Strategy ist Chefsache. Wie gehen Sie das Thema People Strategie an? Ich glaube, am Anfang ist es wichtig, ein Bewusstsein im Unternehmen zu schaffen. Natürlich weiß jeder über diese Themen und diese Schlagworte, aber das in der Konsequenz bis in die Wirkungen aufs eigene Handeln zu durchdenken, das erfordert schon einige Auseinandersetzung mit dem Thema. Und es geht darum, soviel Kraft aufzubauen, dass man das Thema People Strategy auf der Tagesordnung ganz nach oben setzen kann und das auch entsprechend mitgetragen wird. Dann kommt es darauf an, in der Vorgehensweise eine kluge Strategie zu wählen. Man muss nicht beginnen mit der Mission und dem Menschenbild und den tiefer liegenden grundlegenden Dingen. Es empfiehlt sich oft mit ganz praktischen Ansätzen zu starten, bei denen alle Führungskräfte wie Mitarbeiter schnelle Effekte spüren. Besseres Recruiting aufzubauen, mit den Führungskräften zu beginnen, etwas für den Nachwuchs-/ Potenzial-Kandidaten zu tun. Das Thema Arbeitgeber-Marketing zu verbessern. Es gibt viele Ansätze, bei denen man sehr schnell positive Erfolge spürt und von denen aus man dann immer weiter in die Tiefe arbeiten kann. Das Wichtigste ist: Starten Sie diesen Weg zu Ihrer People Strategy. Wenn Sie möchten, begleiten wir Sie dabei gerne. Da gibt es verschiedene Ansatzpunkte, die Sie auf meiner Website finden. Das Wichtige aber ist, dass Sie sich auf den Weg machen. Immer in dem Bewusstsein, dass in einigen Jahren eine Situation entsteht, um die andere Sie beneiden und in dem Wissen, dass der Weg dahin eine Menge Ausdauer braucht. Beginnen Sie und freuen Sie sich auf das, was möglich wird, wenn Sie nicht im Aktionismus hängenbleiben, sondern von langer Hand geplant die richtigen Dinge auf den Weg bringen. Viel Erfolg dabei.