Wie wichtig gute Mitarbeiterführung ist, weiß eigentlich jeder. Trotzdem fehlt es im Alltag oft an der Qualität von Führung. „Wann soll ich das denn alles machen?“ – Im täglichen Geschäft haben Führungskräfte oft nicht die Zeit für gutes Führen. Das ist tödlich. Und trotzdem an vielen Stellen Realität. Dafür verantwortlich sind die Führungsfallen. In sie hineinzutappen ist menschlich verständlich – aber grundfalsch. Gut geführte Unternehmen stellen sicher, dass Führung Vorrang hat. So erkennen und vermeiden sie die 6 wichtigsten Führungsfallen.

Themen:

• Die Falle mit dem Herrschaftswissen „Das kann nur der Chef“
• Die Falle mit der Delegation „Da ist niemand zum Delegieren“
• Die Falle „Dafür werde ich nicht bezahlt“
• Die Falle „Zum Erklären haben wir keine Zeit“
• Die Falle mit Erwartung und Überforderung „Das muss ich so machen“
• Die Falle mit dem Affen – Warum Paule im Chefbüro nichts verloren hat.

Mitarbeiterführung – diese 6 Fallen müssen Sie unbedingt vermeiden

Wie Führungsfallen gute Mitarbeiterführung verhindern

„Wann soll ich das denn alles machen?“ Das höre ich öfter von Führungskräften und es ist ein absolutes No-Go. Und darum geht es heute. Wie Führungsfallen verhindern, dass wirklich gut geführt wird.

Wie wichtig gute Mitarbeiterführung ist, das weiß eigentlich jeder. Wir haben in anderen Podcastfolge dazu ja schon eine Menge gehört. Mitarbeiterführung, die ausbleibt, die fehlt oder die einfach nicht mit genügend Aufmerksamkeit erbracht wird, ist extrem teuer. Menschen verlassen Unternehmen, weil sie sich nicht gut geführt und aufgehoben fühlen, weil sie sich nicht entwickeln können. Die Produktivität sinkt. Menschen bleiben auf einem Level, mit dem sie irgendwie durchkommen, anstatt wirklich das rauszuholen und zu zeigen, wozu sie in der Lage und eigentlich auch willens wären, wenn Führung richtig gut funktionieren würde.

Verständlich, aber grundfalsch

Und die Führungskräfte? Die sagen uns oft „Ach, ja, ich hab mir das ja vorgenommen mit den Mitarbeitergesprächen, aber es war jetzt so viel zu tun. Wir haben so viele Projekte und ich hab’s nicht geschafft.“ Und das ist gefährlich. Menschlich ist es verständlich, aber trotzdem grundfalsch, in Führungsfallen hinein zu tappen. Das Schwierige ist, dass diese Fallen manchmal so ein bisschen verdeckt daherkommen und dass alle Beteiligten das eigentlich gut meinen und trotzdem im Ergebnis schlechte oder gar keine Mitarbeiterführung herauskommt.

Und deshalb möchte ich heute mit Ihnen sechs wichtige Führungsfallen anschauen und Lösungsideen geben, wie Sie sicherstellen können, dass Sie in die nicht selbst hinein tappen und dass Sie Ihren Führungskräften die Rückendeckung geben, dafür zu sorgen, dass Sie eben auch nicht in diese Fallen hinein tappen. Denn so verständlich diese Fallen sein mögen und das Verhalten, was dazu führt, dass man hinein tappt, so grundfalsch sind sie. Und richtig gut geführte Unternehmen stellen sicher, dass Mitarbeiterführung Vorrang hat und lassen es nicht durchgehen, dass man in die Fallen hinein tappt und dann vielleicht noch die anderen das Gefühl haben „Ja, das ist bei uns allen so. Und das ist vielleicht normal und es ist vielleicht sogar gut so.“ Nein, ist es nicht.

Keine Zeit für Mitarbeiterführung

Keine Zeit für Führung. Das ist der Zustand, der einfach nicht erlaubt ist. Wenn jemand als Führungskraft in einem Teil seiner Stelle bezahlt wird, dann muss Führung Vorrang haben. Egal wie wichtig andere Dinge sind. Das ist leichter gesagt als getan. Aber wenn Sie sich vor Ihrem geistigen Auge einen idealen Chef, eine ideale Chefin vorstellen, dann finde ich den Vergleich mit dem Spielmacher im Fußball gar nicht so schlecht. Eine richtig gute Führungskraft muss einfach abspielbar sein. Sie brauchen das Gefühl, ich kann mit etwas Wichtigem zu dem Menschen hinkommen und er hat eine Aufmerksamkeit für mich und mein Anliegen und hilft mir weiter. Im Idealfall ist die Führungskraft die Person, die sich um die Entwicklung der einzelnen Menschen, um das Erreichen strategischer Ziele, um die Teamentwicklung, um die Kompetenzentwicklung kümmert – proaktiv und nicht erst, wenn es irgendwo brennt.

Das ist in der Praxis tatsächlich sehr viel schwerer, als wenn man sich das so ideal ausmalt. Und wenn diese Fallen so leicht zu durchschauen wären, wären sie ja keine Falle, dann würde niemand hinein tappen. Sie werden jetzt mit mir mal durch die 5, 6 wichtigsten Fallen hindurchgehen und ganz am Schluss auch lernen, was Paule mit diesen Fallen zu tun hat. Paul ist unser Affe, den wir manchmal mit ins Seminar nehmen und sie werden auch erfahren, warum der absolut nichts auf ihrem Schreibtisch als Führungskraft zu suchen hat.

Die 6 wichtigsten Führungsfallen

Mitarbeiterführung – Falle 1

Fangen wir mit der ersten Falle an. Es gibt ja Dinge, die kann nur der Chef. Glaubt man zumindest. Und es gibt auch Dinge, die wollen Führungskräfte unbedingt selber machen. Das ist mir gar nicht so fremd. Ich hab das vor zwei, drei Jahren erlebt. Wir hatten unsere Lohnbuchhaltung ausgelagert und dann war das so eingespielt, dass die Löhne immer von mir freigegeben wurden. Ist ja auch klar. Ist irgendwie eine Chefsache, dafür zu sorgen, dass die Löhne freigegeben, die Zahlungen angewiesen werden. Das ist aber ziemlich blöd, wenn man gerade auf Reisen ist und mich dann ein Anruf erreicht, kurz vor dem Einsteigen in den Zug. „Stefan, du müsstest bitte noch die Löhne freigeben. Es ist der 26.“

Das war blöd, weil ich saß am Bahnsteig, wollte in den Zug einsteigen, hatte noch 3 Minuten Zeit. Dann schnell Handy raus, Hotspot herstellen, Laptop aufklappen, das Dokument aus der E-Mail fischen, eine digitale Signatur drunter packen, wieder wegschicken. Boah, in dem Moment wurde mir das so klar, weil es sowieso völlig unsinnig ist, dass ich das mache. Weil meine Büroleiterin sowieso die Dinge alle sieht und kennt und weiß und wissen soll. Und kaum saß ich im Zug, war das meine erste Aktion, mit ihr zu sprechen und für die Zukunft zu vereinbaren, dass das in Zukunft über meine Büroleiterin läuft, dass die Steuerberatung Bescheid weiß. Und es war ganz schnell geklärt und es war so ein Befreiungsakt von einer regelmäßigen Tätigkeit, die überhaupt nicht bei mir sein muss.

Das Herrschaftswissen

Diese erste Falle ist die Falle mit dem Herrschaftswissen. Was gibt es nicht alles für Prozesse, bei denen Führungskräfte und Geschäftsführer Dinge abzeichnen, Dinge freigeben müssen, die sie eigentlich gar nicht wirklich gut entscheiden können. Wie soll jemand in der Geschäftsführung den Urlaubsantrag für jemanden, der 2, 3 Ebenen unter ihm arbeitet, denn überhaupt entscheiden? Das können im Grunde viel besser Menschen, die viel näher dran sind machen. Da gibt’s ganz, ganz viele Beispiele, wo Menschen Dinge tun, die dem Chef oder der Chefin vorbehalten sind, wo man von außen draufschaut sagt warum macht er das eigentlich selber? Könnte man doch ganz leicht abgeben.

Um in diese Falle nicht hinein zu tappen, braucht es natürlich Vertrauen, Offenheit und vielleicht auch ein bisschen Mut, eine Transparenz herzustellen, die Mitarbeitern oder anderen Führungskräften erlaubt, Entscheidungen zu treffen. Das heißt ja nicht, dass sie nicht immer wieder einen Bericht haben, dass sie nicht immer wieder die Chance behalten, selber einzugreifen oder zu kontrollieren, ob der Prozess so läuft, wie sie das gerne hätten. Aber die Grundfrage überall da, wo sie Dinge tun, die sie eigentlich nicht tun müssten, aber sich irgendwie eingespielt hat, dass das nur von Ihnen gemacht wird. Stellen Sie mal solche Dinge in Frage und überlegen Sie was von diesen Dingen mach ich in Zukunft nicht mehr selber.

Mitarbeiterführung – Falle 2

Die zweite Falle ist die Falle mit der Delegation. Klar weiß das jeder, wer führen will, muss Dinge delegieren. Und wenn man mal gerade wieder überlastet ist, ist schnell jemand bei der Hand, der sagt „Naja, du musst halt mehr delegieren.“ Der Spruch ist einfach. Die Falle dahinter ist viel komplizierter.

Das fängt damit an, wenn man in die Falle tappt, zu jammern „Ich kann ja nicht delegieren. Es ist niemand da, der das übernehmen kann.“ Das ist schon das erste große Dilemma, weil in Wirklichkeit stellen wir in unserer Arbeit immer wieder fest, wenn jemand nicht delegiert, liegt es nicht daran, dass da keiner ist, sondern dass man innerlich nicht die Entscheidung getroffen hat, eine Aufgabe nicht mehr selber machen zu wollen. Wir hängen an Aufgaben, weil wir die gut können, weil wir dafür Bestätigung bekommen, Heldenpunkte sammeln können. Dinge, für die wir Reputation und Anerkennung bekommen, geben wir auch gar nicht so gerne ab.

Das aber ist der erste Schritt. Erst wenn ich mir bewusst bin, bestimmte Aufgaben möchte ich nicht mehr selber machen, kann ich überhaupt auf einen produktiven Weg des Delegierens gehen. Also wenn Sie Ihren Arbeitsalltag als Führungskraft reflektieren, kann das eine tolle Aufgabe sein, eine Not-to-do-anymore Liste anzufangen und einfach mal aufzulisten, was Sie in Ihrem idealen Arbeitsumfeld, in Ihrer idealen Arbeitssituation nicht mehr selber machen würden.

Jammern ist keine Lösung

Ein zweiter Teil der Falle liegt darin, dass man sagt: Da ist niemand, dem ich das anvertrauen kann oder der das schon kann. Und das hat genau damit zu tun, dass man die innere Entscheidung nicht trifft. Dann steckt man in diesem Jammertal fest und fängt gar nicht an, in Gespräche zu gehen. Wenn wirklich niemand da ist, der eine Aufgabe langfristig übernehmen kann, dann ist es Ihre Führungsaufgabe, dafür zu sorgen, dass da jemand hinkommt und dass sich das für die Firma rechnet. Jammern ist keine Lösung. Mitarbeiterführung bedeutet, eine Lösung dafür zu finden, dass die Aufgaben an den richtigen Stellen sind und bei Ihnen genügend Freiraum ist für die strategischen Führungsaufgaben, für die sie bezahlt werden. Das klingt hart, ist es auch. Aber alles andere ist eine faule Ausrede, die niemandem hilft.

Beim Delegieren selbst geht es dann darum, sich klar zu sein, dass das zuerst einmal keine Zeitersparnis ist. Aufgaben zu delegieren bedeutet: Ich muss Zeit investieren. Ich muss mir klarmachen, wie mach ich das eigentlich selber? Ich muss mit jemandem besprechen, wer die Aufgabe übernimmt und was für ihn oder sie auch drin ist. Wofür tu ich das? Was braucht jemand dazu? Also ein wirklich guter Delegationprozessist erstmal ein Invest an Zeit. Das Gute ist, wer das erbracht hat, hat später dauerhaft eine enorme Entlastung. Wer dafür keine Zeit hat, in Delegation zu investieren, macht seine Aufgabe lebenslänglich selbst.

So geht richtiges Delegieren

Zum Thema Delegieren wird es auch noch eine eigene Podcastfolge geben. Hier nur noch soviel zu dem, wie man es richtig macht. Was häufig falsch gemacht wird, ist, dass man sich viel zu wenig Zeit nimmt, sicherzustellen, dass die Aufgabe und die Motivation und alles, was man braucht, um sie durchzuführen, wirklich verstanden und innerlich akzeptiert sind. Ein Delegationsgespräch ist erst zu Ende, wenn der Mensch, der Ihre Aufgabe übernehmen soll, zu 100 Prozent dahinter steht, das tun will und sich dazu in der Lage fühlt. Viele Delegationsgespräche hören viel zu früh auf und dann wundert man sich, dass es nicht klappt. „Ich hab’s doch erklärt, aber es hat wieder nicht funktioniert.“ Nee, es war noch nicht zu Ende.

Der zweite Punkt, auf den man sehr achten sollte: Oft wird der Fehler gemacht, dass man Delegieren immer nur mit Schwarz oder Weiß betrachtet. Mache ich es oder machst du es? Dabei gibt es ganz viele Zwischenstufen. Es gibt Zwischenstufen, Dinge gemeinsam zu entwickeln, Verantwortung Schritt für Schritt auf einen Mitarbeiter zu übertragen und dann mehr zum Coach und Berater zu werden, in der Durchführung der Aufgabe. Sich damit intensiv zu beschäftigen, lohnt sich allemal. Weil Delegieren ist nicht einen Dummen finden, der die Arbeit macht, sondern gutes Delegieren ist einem anderen Menschen die Gelegenheit zum Wachsen geben.

Mitarbeiterführung – Falle 3

Waren diese beiden Fallen eher sehr stark von der einzelnen Führungskraft beeinflussbar, ist die dritte mehr eine Falle im System. Die Falle heißt: Dafür werde ich nicht bezahlt. Es ist gar nicht so selten, dass Unternehmen sich auf den Weg machen, Führung zu verbessern. Dann macht man Seminare, dann führt man Mitarbeiterentwicklungsgespräche ein. Dann trainiert man Kommunikation und gutes Feedback, tut etwas für die Teamentwicklung und ist eigentlich auf einem richtig guten Weg.

Wenn man dann ein paar Monate später vielleicht nochmal nachfragt, hört man leider manchmal Sätze wie „Ach ja, wir wollten das unbedingt durchführen, aber wir haben die Mitarbeitergespräche noch nicht geführt. Da war keine Zeit. Wir haben so viele Aufträge. Die Zentrale braucht auch dauernd Berichte. Wir müssen unsere Ziele erreichen bis zum Jahresende. Das hat jetzt einfach nicht funktioniert.“ Ha! Und schon hat die Falle zugeschnappt. Bei Schönwetter Tagen ist es relativ leicht, sich Zeit zu nehmen für gute Führung. Aber dann, wenn es richtig kneift, wenn richtig Belastung ist, wenn die Firma in Volldampf läuft, dann muss Mitarbeiterführung den richtigen Stellenwert haben. Dann trennt sich die Spreu vom Weizen.

Mitarbeiterführung priorisieren

Und wenn eine Firma zulässt, dass Führungskräfte in Zeiten hoher operativer Beschäftigung und Belastung ihre Führungsarbeit komplett vernachlässigen, dann macht die Firma einen riesigen Fehler. Wenn die Menschen, die sich darauf freuen oder die davon profitieren, dass besser geführt wird, Hoffnung schöpfen, wenn sie merken, da wird etwas Gutes eingeführt. Und die sind dann eines Schlechteren belehrt, wenn das dann, wenn’s heiß hergeht, alles wieder unter den Tisch fällt.

Also entscheidend ist, wie Führung gelebt wird, wenn es Druck gibt, wenn sie richtig unter Dampf stehen. Was dann an guter Führung übrigbleibt, ist das, was zählt. Und wenn ein Unternehmen sicherstellen will, dass Führungskräfte diesen Themen, auch wenn es hart wird, noch genügend Priorität geben, dann geht das nur, wenn man sicherstellt, dass Führung auch ein Ziel ist. Wenn sie nur wertschätzen oder Ziele vereinbaren oder vielleicht auch Prämien ausschütten für Themen, die gar nichts mit Führung zu tun haben, dann ist das bei einer Führungskraft grundfalsch. Denn so wie Sie die Weichen stellen, verhalten sich Menschen auch – manchmal gegen ihr inneres Bauchgefühl, weil sie spüren „Ich müsste mich mehr um meine mein Team kümmern.“ Aber wenn sie dafür keine Anerkennung bekommen, dann wird man das auch nicht machen und im Zweifel das zurückstellen, was nicht belohnt wird.

Deshalb ist es so unerlässlich wichtig, dass bei Führungskräften auch in deren Führung, in deren Zielvereinbarung das Thema Mitarbeiterführung ganz oben steht. Das muss jetzt nicht in der gleichen Schärfe als Ziel formuliert sein wie ein Vertriebs- oder Neukunden-Ziel, aber es geht darum, Rückendeckung zu haben von der obersten Spitze des Unternehmens, dafür, dass Führung wichtig ist. Wichtig auch dann, wenn es an der einen oder anderen Stelle brennt. Wenn viel Projektarbeit zu erledigen ist, dann müssen trotzdem die Führungs-Hausaufgaben Priorität haben.

Mitarbeiterführung – Falle 4

Die nächste Falle heißt: Zum Erklären haben wir keine Zeit. In vielen Firmen werden durchaus zügig Entscheidungen getroffen. Das ist auch gut so. Aber was zu kurz kommt, ist, diese Entscheidungen zu erklären. Der Preis dafür ist riesig hoch. Wenn Mitarbeiter in der Praxis Entscheidungen, die zwei, drei Ebenen weiter oben gefällt wurden, nicht verstehen oder auch z.B. Teamleiter nicht verstehen, was eine Geschäftsführung oder eine Entwicklungsleitung warum beschlossen haben, dann wird es auch unglaublich schwer, das an die Mitarbeiter in der Praxis zu vermitteln. Und dann entsteht der Eindruck die da oben und wir da unten. Was die da wieder entschieden haben.

Das klingt nicht dramatisch, aber es ist ein dramatischer Motivations-, Identifikations-Verlust und am Ende Produktivitäts-Verlust, der dadurch entsteht, dass die Menschen an der Basis nicht nachvollziehen können, warum sich das Unternehmen in die eine oder andere Richtung entscheidet, entwickelt und warum bestimmte Entscheidungen so getroffen werden, wie sie getroffen werden. Niemand hat die Erwartung, bei allem mitreden zu können, aber jeder hat das Recht darauf zu verstehen, warum eine Entscheidung an seiner Stelle, die ihn betrifft, so getroffen worden ist, wie sie getroffen wurde. Wenn das gut gemacht wird, dann entsteht ein unglaubliches Vertrauen, auch in jedem Fall Dinge mitzutragen, die man im ersten Moment vielleicht nicht nachvollziehen kann, weil man sich sicher ist, dass das alles Hand und Fuß hat und es wird auch nachher noch erklärt.

Zeit für Erklärungen

Dieses keine Zeit zum Erklären ist im Zweifel auch wieder sehr verständlich, weil bei den Menschen die entscheiden müssen, warten ja die nächsten Entscheidungen sofort wieder. Aber es ist hoch klug, einen gewissen Zeitanteil dafür zu reservieren, Dinge zu erklären. Den direkt geführten Mitarbeitern und Führungskräften natürlich besonders aber manchmal auch in Formaten, die in die gesamte Belegschaft gehen.

Nicht alles lässt sich gut transportieren und kommunizieren, wenn das über mehrere Führungsebenen nach unten und wieder zurück nach oben transportiert werden soll. Dafür empfiehlt es sich auch Formate einzubauen, die eine direkte Kommunikation von der Geschäftsführung z.B. zu allen Mitarbeitern erlauben und auch in beide Richtungen erlauben. Dass man einfach im Dialog bleibt, dass Menschen das Gefühl haben, wir werden wertgeschätzt, wir werden mitgenommen, wir werden gehört und wir verstehen, warum wir uns in welche Richtung bewegen.

Es gibt Formate – Google ist dafür berühmt mit dem Google Friday, wo die Vorstände jeden Freitag mit allen Googlern in einer Videokonferenz Dinge teilen und natürlich viel über die Vision erzählen. Das kann man aber auch als Team Meeting mit allen Teammitgliedern einmal die Woche machen. Wo einfach der Geschäftsführer, der Standortleiter, wer auch immer die richtige Person ist, zu allen kommuniziert. Und das kann man natürlich auch als Videokonferenz oder als hybride Veranstaltung machen, wo jemand einfach nur zugeschaltet wird und nicht dafür durch die ganze Welt reisen muss.

Entscheidend ist: Nehmen Sie sich Zeit, Dinge zu erklären, Menschen mitzunehmen und dadurch Vertrauen und Identifikation zu schaffen und eine ganz hohe Produktivitätssteigerung.

Mitarbeiterführung – Falle 5

Besonders gemein ist die Falle mit der falschen Erwartung und der Überforderung. Das spielt ein bißchen hinein in die Art und Weise, wie Menschen zur Führungskraft werden. In vielen Firmen, gerade im Mittelstand, werden Menschen zur Führungskraft, die besonders kompetent in ihrem Thema sind, die besonders viel Erfahrung haben und sich dadurch auch im Sinne eines Experten hervorgetan und profiliert haben. Das kann auch richtig sein, aber darin ist eine Gefahr verborgen, dass man als Führungskraft selber auch bestimmte Dinge unbedingt können muss, da vielleicht auch am längsten arbeiten muss und am meisten Verantwortung auch fachlich übernehmen muss. Und das ist eine fatale Gefahr.

Ich nehme mal ein Beispiel möglicherweise in der Softwareentwicklung, wo Sie einen Teamleiter haben, der gelernt hat, Aufgaben weiterzugeben an einzelne Mitarbeiter, aber die konzeptionellen Aufgaben alle selber zu gestalten und mit den anderen Teams und Abteilungen abzustimmen. So wird jemand zum Flaschenhals und ganz schnell auch zum Engpass. Wenn das Team wächst und wenn der Druck wächst und jemand immer noch so weiterarbeitet, dass er alles selber konzipiert, entscheidet und delegiert und mit den anderen abstimmt, dann ist auf einmal ein Team da, was gefrustet ist, weil die Leute viel mehr selber könnten, wenn sie denn dürften. Aber diese Führungskraft handelt ja nicht aus böser Absicht, sondern in dem Glauben, nur so kann ich diese Rolle ausfüllen.

Dabei wäre es viel klüger, gemeinsam mit allen Beteiligten auf verschiedenen Ebenen die Aufgaben und die Rollen neu zu justieren, vielleicht direktere Abstimmung zwischen Mitarbeitern in Projekten und den externen Schnittstellen zuzulassen, Dinge im Team zu erledigen und als Führungskraft sehr viel weniger selber zu machen und sich dadurch ein Stück weit überflüssig zu machen.

Machen Sie sich überflüssig

Genau das ist natürlich das Gefährliche an der Falle, weil man will sich ja einerseits nicht überflüssig machen, sondern sucht Anerkennung und Erfolg. Und genau in diesem Dilemma steckt eben dann die Falle drin, dass man lernen muss, wirklich zu unterscheiden: Was ist wirklich meine Führungsaufgabe? Wie viele fachliche Aufgaben kann ich dann noch erledigen und welche davon sind wirklich sinnvoll, dass sie bei mir bleiben? Und für alles andere gilt es, andere Kommunikationsprozesse, andere Zuständigkeiten zu entwickeln, weil es letztlich die viel bessere Führungsaufgabe ist, sein Team auf ein Kompetenzniveau zu entwickeln, das mehrere im Team das gleiche Level erreicht haben, was ich vielleicht früher als einziger selbst dort spielen konnte.

Die Qualität einer Führungskraft, sagen wir manchmal, erkennt man dann, wenn der Chef nicht im Betrieb ist. Wenn eine Führungskraft es schafft, sich in Teilen überflüssig zu machen, hat der Führungsanteil in der Arbeit recht gut funktioniert. Die Überforderung, die aus einem falschen oder unpraktischen, überholten Rollenbild entsteht, kann Menschen wahnsinnig überfordern, weil man einen unglaublichen Anspruch an sich selbst hat. Wenn man dann noch vielleicht auch kritisch gesehen wird, weil in der eigenen Abteilung die Dinge einfach nicht mehr schnell genug vorangehen und sich nicht traut, dann mit dem Team offen darüber zu sprechen, wie man die Aufgaben anders verteilt, dann entsteht eine unglaubliche Zwangslage. Die braucht Rückendeckung von oben und damit die Stabilität auch ins Team hinein offen zu kommunizieren und die Art der Zusammenarbeit vielleicht neu zu justieren.

Sensibilisierung

Diese Falle, Erwartung und Überforderung, ist irgendwie besonders tricky und kann Menschen in unglaubliche chronische Stresssituationen bringen. Als Verantwortlicher im Unternehmen sollten Sie sehr sensibel darauf schauen, welche Führungskräfte in so einer Situation sind und das durch Coaching, durch eine Reflexion der Rollen, durch Führungsgespräche mit dieser Führungskraft anpacken, reflektieren und damit Führungskräfte auch eher gesund und leistungsfähig halten, weil da schlägt die Falle am Ende dann ganz besonders hart zu, wenn jemand diesen Druck dann nicht mehr aushält.

Mitarbeiterführung – Falle 6

Jetzt haben wir uns schon ziemlich gefährliche Fallen angeguckt, aber sie warten natürlich noch auf Paule. Paule ist unser Stoffaffe. Der ist etwa 30 Zentimeter groß und häufig dabei, wenn wir Führungskräfte trainieren. Und Paule steht sinnbildlich für Aufgaben, die sich vielleicht ein bißchen verirren.

Der Affe im Raum

Ich mache das mal am praktischen Beispiel. Da gibt es so eine Situations gegen 17 Uhr. Die meisten Leute machen Feierabend. Und Frank geht zu seinem Chef Andreas ins Büro und sagt „Du Andreas, ich hab da diese Exel Auswertung mit der Pivot Tabelle. Ich habe mich jetzt den ganzen Tag damit rum gequält. Ich kriege das nicht richtig hin. Du hast die doch immer so souverän gemacht. Könntest du mir dabei mal helfen? Könntest du das nicht übernehmen, weil ich kriege das einfach nicht hin.“

Das ist vielleicht ein bisschen platt formuliert, aber wenn Andreas so gestrickt ist, dass er echt stolz ist auf seine Exel Fähigkeiten, das auch immer wieder gerne gemacht hat und gerne macht und dann noch ein netter, hilfsbereiter Mensch ist, ist die Chance gar nicht so klein, dass er sagt: „Ach, leg es mal hin oder schick es mir als Email. Ich gucke es mir nachher an und dann gucken wir morgen früh.“ Dann hat Frank Feierabend und Andreas den Affen. Gute Führung ist es nicht. Menschlich verständlich sehr wohl.

Es sind gar nicht so wenige Führungskräfte, die ganz, ganz viele Affen in ihrem Büro, auf ihrem Schreibtisch, manche in ihrem Dienstwagen, manche sogar zu Hause in ihren Schränken haben. Alle diese Affen stehen sinnbildlich für Aufgaben, die eigentlich Aufgaben von Mitarbeitern gewesen wären. Aber, ohne jemandem böse Absicht zu unterstellen, wenn Menschen merken, dass da jemand hilfsbereit ist und Dinge auch im Zweifel übernimmt, weil er es auch gut kann, dann wird das natürlich genutzt. Das ist die Abkürzung in den Feierabend. Und es ist wesentlich bequemer, als sich den unangenehmen Dingen selber zu stellen.

Lassen Sie den Affen, wo er hingehört

Die Grundidee ist: Jeder Affe, der von einem Mitarbeiter getragen in mein Büro kommt, geht auch mit dem gleichen Mitarbeiter wieder hinaus. Das heißt nicht, dass sie abweisend sein sollen, sondern das heißt, dass Sie als Führungskraft agieren und nicht eine Rückdelegation zulassen. Und es kann bedeuten, dass Sie fragen: Was braucht jemand, um den Affen lösen zu können, um die Aufgabe erfüllen zu können? Sie unterstützen vielleicht auch, aber dann arbeiten Sie gemeinsam daran. Vielleicht coachen Sie einfach. Vielleicht stellen Sie die richtigen Fragen. Vielleicht bieten Sie nochmal ein vertiefendes Gespräch an, aber Sie nehmen nicht die Verantwortung weg von dem Menschen, der Sie eigentlich tragen und in die Kompetenz hineinwachsen sollte.

Das ist gar nicht so einfach. Aber im ersten Schritt, und das ist für mein Verständnis auch die Aufgabe dieser Podcastfolge, geht es darum, dafür mal zu sensibilisieren bei sich selbst und bei anderen. Schauen Sie einfach mal, wo Ihnen jemand bewusst oder unbewusst einen Affen auf den Schreibtisch setzt, der dort gar nicht hingehört. Und dann haben Sie vielleicht eine Idee, mit einem leichten Lächeln oder Grinsen im Gesicht sich einfallen zu lassen, wie Sie das beim nächsten Mal anders lösen oder auch in diesem Fall den Affen wieder dahin bringen, wo er hingehört.

Mitarbeiterführung muss Vorrang haben

Das sind einige Mechanismen, die echt tricky sind. Wir wissen ja eigentlich, dass Mitarbeiterführung wichtig wäre und dass wir mehr Zeit brauchen, um gut zu führen als das im Alltag dann gelingt. Aber diese manchmal etwas heimtückischen Mechanismen – ich nenne sie diese Fallen –sind halt tatsächlich vorhanden. Sie sind wie gesagt menschlich verständlich. Aber es geht darum, die erst einmal wahrzunehmen, zu erkennen und dann dafür zu sorgen, sich selber in diesem Weg eine gute Führungskraft im Alltag zu sein, auch zu entwickeln. Dabei kann man sich durch ein gutes Coaching z.B. unterstützen lassen. Vor allem aber braucht es die Rückendeckung der Chefs der Führungskräfte.

Es fängt auch an der Stelle oben an. Die Spitze des Unternehmens braucht ein klares Bild, was Führung ist und welchen Stellenwert Mitarbeiterführung haben soll. Und dieses Commitment klar ausgesprochen und durchgehalten, insbesondere dann, wenn Druck da ist. Wenn richtig viel zu tun ist, dann entscheidet sich, ob ein Unternehmen wirklich für gutes Führen steht oder nur darüber redet.

Im Arbeitsmarkt der Zukunft reicht es nicht, Hochglanzbroschüren zu drucken und zu sagen, dass man gut führt, sondern sie brauchen die Überzeugung, bei den Menschen, die im Unternehmen sind, das wirklich gut geführt wird und dass diesen Anforderungen Genüge getan ist.

Führung muss Vorrang haben. Das ist die Aufgabe des Unternehmens. Das fängt in der Spitze des Unternehmens an und es zieht sich durch alle Führungsebenen hindurch. Wer für Führung bezahlt wird, für den ist Führung, die A-Aufgabe und erst danach bleibt Raum für fachliche und Projekt-Aufgaben. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen die ein oder andere gute Erkenntnis, vielleicht ein paar gute Dinge auf Ihrer No-to-do-anymore Liste und ein paar Ideen und Ansätze, wie Sie in Zukunft mehr Zeit für Führung haben können. Ihre Mitarbeiter und Sie selbst können und werden dankbar dafür sein.