Im Fußball wie in der Firma gilt: gute Einzelakteure reichen nicht, das System entscheidet. Das kommt nicht von alleine. Ein klares Spielsystem mit gut definierten Rollen stellt die Grundlage dar. Rollen wollen ausgefüllt, Spielzüge eingeübt werden. Was am Anfang anstrengend sein mag, führt zu größerer Spielfreude. Der Lohn: Spitzenleistung und hohe Produktivität. Nichts ist attraktiver als ein Arbeitgeber, bei dem das Spiel läuft und Spaß macht.

Themen:

• Position beziehen – Wie Sie Rollen klären und die Grundlage schaffen für ihr Spiel.
• Zusammenspiel klären – Wie Sie Erwartungen abgleichen und sich die Bälle zuspielen.
• Spielzüge trainieren – Wie Sie erfolgskritische Abläufe simulieren und einüben.
• Beispiel 1: Führung – Wie Ihr Führungsteam kraftvoll Verantwortung übernimmt.
• Beispiel 2: Projektleitung – Fallstricke bei der Einführung.
• Beispiel 3: Doppelspitze – wie Teamarbeit an der Spitze funktioniert.
• Beispiel 4: Kleine Rollen, große Wirkung. Wie Sie Nebenrollen zur Talententwicklung nutzen.

Klare Rollen – Wie Sie Ihre Organisation besser machen

Es gibt Firmen, bei denen läuft es einfach. Und andere, bei denen ist Sand im Getriebe. Wie sie mit geklärten Rollen und Erwartungen ihre Organisation viel besser machen, darum geht es heute.

Wir können uns das alle vorstellen, wie eine richtig gut funktionierende Firma so drauf ist. Jeder weiß, was er tut. Jeder spielt die richtige Rolle, die zur eigenen Person passt. Die Prozesse laufen flüssig. Die Stimmung ist richtig gut und die Ergebnisse sind es auch. Das ist fast zu schön, um wahr zu sein, aber klar ist, in so einer Firma arbeiten Menschen gerne und produktiv. Und für eine solche Firma werben Menschen auch gerne. Man kann sagen, großartige Arbeitgeber sind gut organisiert und damit produktiv und attraktiv.

Auf der Suche nach Schuldigen

Die Wirklichkeit in vielen Unternehmen sieht leider ganz anders aus. Da sind die Dinge nicht gut im Fluss, sondern sie holpern eher. Da ist dann eher Sand im Getriebe. Es gibt unglaublich viele Beschwerden, man sucht oft Schuldige, manchmal findet man sie auch. Da ist der Chef, der nicht richtig delegiert. Da sind die Teamleiter, die keine Verantwortung übernehmen. Um richtig gute Mitarbeiterführung kümmert sich irgendwie keiner. Dann gibt es andere Dinge, da kümmern sich gleich drei Leute gleichzeitig drum oder rangeln darum, wer sich denn eigentlich kümmern darf. Entscheidungsprozesse sind schwierig oder einfach langwierig und es gibt Dinge, die baut man auf und irgendwie wirft man sie immer wieder um. Das klingt überhaupt nicht so, wie Arbeiten richtig Spaß macht. Auch wenn man Schuldige sucht und manchmal findet, eine Lösung ist es in den seltensten Fällen.

Das, was in Firmen meistens weniger transparent stattfindet, das kann man, im Lichte der Öffentlichkeit, beim Fußball beobachten. Da gibt es immer wieder Mannschaften, bei denen man aus der Ferne beobachten kann: Wow, die haben ein Spielsystem so einen typischen Stil. Und es gelingt ihnen auch, damit richtig erfolgreich zu sein, auch immer wieder neue Spieler in bestimmte Rollen hineinzubringen und ein sehr erfolgreiches System zu haben. Ich nenne jetzt als Pfälzer FCK Fan keine Namen für positive wie negative Beispiele von Fußballmannschaften, aber da fallen Ihnen sicher eine ganze Menge zu ein.

Ein gutes System etablieren

Es gibt auch den berühmten Fußball-Spruch ‚Geld schießt keine Tore’. Das kommt ja daher, dass es Mannschaften mit einem dicken Portemonnaie gibt, die Stars zusammenkaufen und wo es dann häufig trotzdem nicht gelingt, dass eine richtig erfolgreiche Mannschaft entsteht. Und umgekehrt gibt es immer wieder diese Überraschungen. Mannschaften mit Trainern und einem Spielsystem, die mit vergleichsweise wenig bekannten Spielern außergewöhnlich gute Ergebnisse erreichen. Und das hat, sagt man im Fußball, dann immer mit dem Spielsystem zu tun. Das hat damit zu tun, dass jeder die richtige Rolle hat, dass diese verschiedenen Rollen und Positionen gut zusammenspielen und ein wirklich gemeinsamer Geist entsteht, der zu einer ausgesprochen erfolgreichen Mannschaftsleistung führt.

Jetzt ist das Arbeiten im Unternehmen nicht das Gleiche wie der Fußball. Aber dieses Bild kann man ganz gut übertragen. Es geht darum, wenn die Dinge nicht so gut funktionieren, nicht den einzelnen handelnden Personen die Schuld zu geben, sondern mehr das Ganze zu betrachten. Das gesamte System, die einzelnen Rollen, ihr Zusammenspiel und die Qualität, wie diese Rollen auch gelebt werden. Das ist letztlich dafür entscheidend, was sie auf den Platz bringen oder in der Firma ins Ziel und ins Ergebnis und in den Arbeitsalltag bringen.

Klare Rollen in Ihrem Unternehmen

Um ein Unternehmen in eine richtig großartige Verfassung zu bringen, braucht es natürlich viele Dinge. Eine Facette schauen wir uns heute an. Nämlich genau die klaren Rollen, geklärten Erwartungen und die Art, wie diese Rollen in der Praxis gelebt werden. Dieses Konzept von geklärten Rollen und Erwartungen ist nicht die Lösung für alles. Beileibe nicht. Aber es kann ein sehr wirksamer Ansatz sein, eine Organisation, das Zusammenspiel von engagierten Menschen, wesentlich zu verbessern. Und zwar einerseits zu verbessern für mehr Produktivität, aber auch für ein angenehmeres, leichteres und mit einer besseren Arbeitsfreude verbundenes Arbeiten.

Ein Blick auf das System

Vor allem aber geht es hier nicht darum, Symptome zu bekämpfen, Schuldige zu finden oder an einzelnen Streitpunkten herum zu arbeiten, sondern mit ein bisschen mehr Abstand auf das System zu schauen und zu identifizieren, wo man Dinge in Ruhe verändern kann, die dann dazu führen, dass im Alltag vieles viel leichter läuft und viele Probleme so gar nicht erst wieder auftreten oder schon gar nicht immer wieder auftreten. Es geht also darum, wie die Strukturen sind, wie die einzelnen Rollen sind, wie die Erwartungen aneinander sind und wie diese Rollen optimal gelebt werden.

Unternehmensorganisation

Wir werden uns gleich unterschiedliche Situationen aus der Praxis anschauen und betrachten, wie man da mit dem Konzept der Rollen-Klärung und der Erwartungs-Klärung ansetzen kann und was man damit auch bewirken kann. Lassen Sie mich davor noch ein bisschen was zu dem Begriff der Rolle und dem dahinterliegenden Verständnis sagen.

Wenn man über Organisation in Unternehmen spricht, dann denken viele zunächst einmal ein Organigramm und an Stellenprofile. Und die gibt es oft auch. Leider sind solche Dinge selten so, dass sie mit großer Freude bearbeitet und aktuell gehalten werden. Die sind dann oft in Handbüchern und Papier ist geduldig. Das Konzept der Rolle hat gewisse Analogien, kommt aber aus einem moderneren, beweglicheren und flexibleren Organisations-Verständnis. Stichwort auch: agilere Methoden. Solche moderneren Organisationsansätze haben aber nichts damit zu tun, dass es weniger Klarheit gibt. Im Gegenteil. Sie funktionieren dann richtig gut, wenn die Rollen richtig klar sind.

Rollenverteilung in Ihrem Unternehmen

Und eine Rolle – das ist vielleicht ein wichtiger Unterschied zu einem Stellenprofil – beschreibt eine konkrete Funktion. Ein Mensch kann in seiner Stelle entweder eine große Rolle haben, die quasi eine Vollzeit-Rolle ist. Er kann aber auch mehrere Rollen kombinieren. Eine Rolle kann so etwas sein wie die Teamleitung, bei der dann ein Mitarbeiter sowohl Teamleiter ist und dort die eigentliche Führungsrolle hat, aber gleichzeitig mit 60 Prozent seiner Zeit als Fachexperte bestimmte Sachbearbeitungs- oder Planungsmaßnahmen erbringt. Eine Rolle kann aber auch so etwas sein wie eine zeitlich recht kleine, aber trotzdem wichtige Rolle wie z.B. der Mentor für einen neuen Mitarbeiter und damit quasi ein Einarbeitungspate zu sein. Es kann jemand als Rolle die Betreuung der Firmenfahrzeuge haben und es kann jemand als Rolle so etwas haben wie die Geschäftsentwicklung des Business Development. Und das ist vielleicht in der einen Firma 20 Prozent der Zeit eines Mitarbeiters und in der anderen Firma die Hauptrolle mehrerer Menschen.

Die Situation in Firmen ist so unterschiedlich wie die Firmen selbst. Besonders wichtig aus unserer Erfahrung ist daher, gut zu verstehen, wo man ansetzt und wie man vorgeht, in jedem speziellen Fall, in jeder speziellen Organisation. Aber lassen Sie uns deswegen mal ein paar unterschiedliche Beispiele näher beleuchten, in denen Sie sich vielleicht an der einen oder anderen Stelle wiederfinden können.

Rollen im klassischen Unternehmen

Das erste Beispiel, was ich im Kopf habe, ist ein Unternehmen, das könnte so aussehen, dass es dort eine Geschäftsführung gibt Bereichs- oder Abteilungsleitungen und Teamleitungen. Und dann ganz viele Mitarbeiter. Das Unternehmen ist so gewachsen wie das in vielen mittelständischen Firmen des entstanden ist, dass man die besten Fachleute zu den Führungskräften gemacht hat, so dass Teamleiter trotzdem sehr stark fachlich orientiert sind, sehr stark inhaltlich mitarbeiten und sich auch über die Fachlichkeit oft definieren. Und umgekehrt aus der Gründungsphase heraus oder aus der Wachstumsphase heraus der Kopf des Unternehmens – Geschäftsführer, Inhaber – an vielen Stellen sehr prägend im Unternehmen gewesen ist und auch mit seiner herausragenden Leistung vieles gestaltet hat.

Herausforderungen

In solchen Unternehmen ist die Herausforderung dann häufig, dass eine Geschäftsführung vielleicht etwas kürzer treten will oder sich anderen strategischen Aufgaben widmen möchte, eine Nachfolge organisieren will und dass man dann davon ausgeht, dass Abteilungsleiter mehr strategische Verantwortung übernehmen. Dass Teamleitung stärker führen und viel stärker in die Verantwortung gehen, mehr selbst entscheiden, mehr Initiative übernehmen und dadurch die Mitarbeiter besser geführt werden, die Organisation schneller wird und die Belastung für die höheren Führungskräfte einfach zurückgeht, weil sie sich nicht mehr um so viel selber kümmern müssen.

Das ist eine Situation, die klingt eigentlich ganz klar. Und trotzdem ist es eine enorme Herausforderung für die ganze Organisation. Der Ansatz, die Rollen zu klären, wie sie heute gelebt werden und wie man sie in Zukunft leben will, stellt häufig die Basis dar, sodass man tatsächlich genau definiert was soll eigentlich auf Geschäftsführung Ebene entschieden werden? Was sollen die Bereichsleiter entscheiden? Was sollen Teamleitungen entscheiden und was dürfen die dann auch entscheiden? Wer führt die Mitarbeiter-Entwicklungs-Gespräche? Wer kann was entscheiden?

Das Klären der Rollen

Der erste Schritt aber ist dieses Klären der Rollen. Das kann so ablaufen, dass man in Workshops mit den Vertretern der verschiedenen Führungsebenen nach dem gleichen System jede einzelne Rolle in Kleingruppen erarbeitet. Dass die Geschäftsführungsrolle klar erarbeitet wird, die Bereichsleiterrolle, die Teamleitungsrolle klar erarbeitet wird. Jeweils: Was ist das Ziel dieser Rolle? Wofür sind wir verantwortlich? Welche Entscheidungen treffen wir? Was sind die wichtigsten Aufgaben? Wie viel Zeitaufwand von der gesamten Stelle ist mit dieser Rolle verbunden? Und was erwarten wir von den Menschen in den anderen Rollen?

Hat man die Rollen dann in dieser Weise geklärt und sich gegenseitig vorgestellt, dann geht es darum, das auch noch zu vervollständigen, in der Runde der verschiedenen Rollen abzustimmen: Fehlen noch Dinge? Ist alles zugeordnet, was wichtig ist und passt das so zusammen? In einer zweiten Runde geht man dann tiefer und formuliert erstens: Was tragen wir bei zum Gelingen des Ganzen, z.B. wir als Teamleiter? Und was erwarten wir von den anderen Rollen? Was erwarten wir Teamleiter von unserer Bereichsleitung? Was erwarten wir Teamleiter von der Geschäftsführung und was erwarten wir von Mitarbeitern?

Und wenn das alle wichtigen Rollen zu allen anderen Rollen gemacht haben, dann entsteht im Grunde die nächste Ebene von Klarheit. An sich geschieht das, wenn das präsentiert wird, gut zugehört und reflektiert wird und möglicherweise auch Erwartungen, die man nicht zu erfüllen bereit ist oder nicht erfüllen kann, nochmal angepasst werden. Und wenn das so ist, dass alle miteinander das Gefühl haben: Ja, wenn das so funktioniert, dann haben wir ein passendes, richtig gutes Spielsystem. Dann empfehlen wir, das tatsächlich einzuüben, zu trainieren.

Die Rollen einüben

Das ist im Grunde wie beim Fußball auf dem Trainingsplatz Spielzüge einzuüben. Wenn man in der Praxis im Workshop hingeht und schaut sich an: Was sind die wichtigsten Prozesse, die im Alltag auftauchen? Was sind die Themen, die in der Vergangenheit vielleicht Entscheidungsprobleme gebracht haben, die unklar waren, die Mitarbeiter verunsichert haben oder die sich als konfliktreich herausgestellt haben? Und diese Spielzüge, die übt man jetzt quasi am grünen Tisch im Workshop ein. Das macht man so lange, bis man das Gefühl hat, okay, so müsste das laufen. Und wenn man das dann ein bisschen einübt, dann ist die Idee dabei, dass das dann so verinnerlicht wird, dass es in der praktischen Spielsituation genauso funktioniert.

Rollen etablieren

Sie merken aber daran, dass dieses Klären von der Rolle, den Erwartungen und dem Zusammenspiel in der Praxis, dass es nicht damit getan ist, es einmal aufzuschreiben. Sondern es geht darum, das wirklich zu leben und zu etablieren. Diese Art von Rollenklärung erfordert auch mit diesem Ergebnis ganz eng zu arbeiten und das auch immer wieder zu aktualisieren. So wie wir Stellenprofile in der Praxis oft erleben, ist das häufig ein Papier, eine Datei, die in einem Qualitätshandbuch ist oder in einer Stellenbewertung steckt, die aber eben nicht so lebendig nah an der wirklichen Praxis ist. Und genau darum geht es.

Prozesse anpassen

In einem solchen Prozess, in dem es darum geht, die gelebten Rollen und dieses Verständnis zu verändern, muss aber klar sein, das ist mit dem Aufschreiben, mit dem Klären alleine nicht getan. Es geht jetzt darum, die Gewohnheiten zu verändern, die im Unternehmen gewachsen sind über viele Jahre. Und die sind ja häufig aus unterschiedlicher Sicht ganz verschieden.

Da sagt jemand in der Geschäftsführung, die anderen müssen eigentlich mehr Verantwortung übernehmen und die Teamleiter fragen: Dürfen wir das? Da sind Freigabeprozesse entstanden, die immer wieder über die höheren Ebenen gespielt werden, die sich dann beschweren, dass sie so unheimlich viele Dinge selber entscheiden müssen. Und umgekehrt haben Verantwortliche im Team dann z.B. nie erlebt, dass sie das selber entscheiden dürfen. Dazu muss man dann möglicherweise andere Freigabeprozesse etablieren. Vielleicht brauchen Führungskräfte ein Team-Budget, mit dem sie für ihr Team direkt selber Entscheidungen treffen können.

Konzepte etablieren und leben

Es ist im ersten Schritt natürlich wichtig, dass alle Beteiligten die Veränderungen, die neuen Rollen kennen, verstehen, sich damit auseinandersetzen können, um überhaupt dieses Konzept verinnerlichen zu können. Und dann gilt es, das zu etablieren und zu leben. Das kann man dann unterstützen durch die gemeinsame Arbeit mit vielen Beteiligten, zum Beispiel mit allen Führungskräften der verschiedenen Ebenen in Workshops. Das kann man begleiten durch intensives persönliches Coaching, so dass jeder einzelne seine Interpretation der Rolle richtig gut wahrnehmen kann. Und wie man im Sport sagt, dass jeder einzelne Spieler besser wird in seiner Rolle.

Regelmäßige Reviews

Das kann und sollte man natürlich auch unbedingt gemeinsam immer wieder einem Review unterziehen. Was ist uns gut gelungen? Wo müssen wir vielleicht Rollen oder das Zusammenspiel anpassen, weil es sich nicht als optimal herausgestellt hat? Und was müssen wir noch besser machen? Wo müssen wir einfach noch trainieren und das ganze Spiel noch runder machen?

Weniger Ärger – mehr Produktivität

Das Ganze ist durchaus ein anstrengender Prozess. Das Schöne aber ist, je mehr Klarheit entsteht, je besser diese Spielzüge eingeübt werden, desto mehr Freude macht es. Einerseits steigt die Produktivität, andererseits ist die Energie für alle beteiligten Menschen viel besser, weil man sich weniger über Dinge ärgert, weil man weniger Ohnmachtsgefühle hat, weil man selber klarer ist in der eigenen Rolle, in der eigenen Kraft. Weil Entscheidungen schneller gehen, weil man weiß, wo man sich hin wendet, weil man weiß, wo man selber im Lead, in der Verantwortung ist. Wo man gestalten kann und wo man den Ball weiterspielen muss.

Das Schöne ist, dass dadurch eine enorm positive Energie entsteht, dass man eben nicht an den Symptomen herum arbeitet, Schuldige sucht oder Einzelprobleme versucht zu lösen, sondern das Spielsystem in den Blick nimmt, es klärt und verbessert und im Grunde mit einem ganz ruhigen Ansatz höchst wirksam eingreift und eine Organisation weiterentwickeln kann.

Die Rolle des Projektleiters

Lassen Sie uns eine andere typische Situation anschauen. In vielen Firmen arbeitet man daran, eine Projektarbeit einzuführen mit der neuen Rolle einer Projektleitung. Dabei geht nach unserer Beobachtung ganz oft unheimlich viel schief. Das fängt damit an, dass häufig gar nicht klar ist: Was ist denn tatsächlich die Rolle der Projektleitung? Was darf ein Mensch in dieser Rolle? Was soll er tun? Wofür ist er verantwortlich oder sie? Und wie ist vor allem das Zusammenspiel mit den Führungskräften, die für die Personalentwicklung des Teams und für die Kapazitätsplanung möglicherweise verantwortlich sind?

Unklarheiten

Dann gibt es Situationen mit permanentem Kompetenzgerangel, mit Unsicherheiten zwischen Projektleitung und normaler Führungskraft in der Linie. Oder es gibt Unklarheiten über Budgets, über Abstimmungsprozesse und Projektleitungen, die sich entweder nicht stark genug in die Rolle hineinbringen, dann ihre Ergebnisse nicht erreichen oder die sich zu stark in ihre Rolle bringen und es dann an allen Enden Konflikte gibt.

Das Vorgehen kann dann ganz ähnlich sein, wie ich es gerade beschrieben habe. Wieder geht es darum, zuerst eine gemeinsame Klarheit über das zukünftige Konzept der Rollen zu haben. Und gerade dort, wo Menschen aus ihrer bisherigen Rolle Aufgaben oder Verantwortlichkeiten abgeben sollen, ist es besonders wichtig, zum einen zu verstehen, wie die eigene Rolle sich weiterentwickelt, zu verstehen, wie der Part der neuen Rolle ist und eine Motivation für den Sinn des Ganzen und der Veränderung klar zu spüren. Das erfordert Fingerspitzengefühl auch der Führungskräfte, die solche Prozesse anleiten, oder der Berater, die das begleiten.

Aber wenn es schon nicht gelingt, ein überzeugendes Konzept mit allen Beteiligten zu erarbeiten, wie kann ich dann erwarten, dass jemand Aufgaben abgibt, für die er sich vorher verantwortlich gefühlt hat, wo er nicht das Vertrauen hat, das die in Zukunft gut gelöst werden? Wie kann ich von jemandem, der gar keine klare Vorstellung hat, wie seine Rolle gelebt werden soll, erwarten, dass er genau diese so unausgesprochene Erwartung trifft?

Schritt für Schritt

Häufig erleben wir, dass man so etwas einführt, hat irgendwie den Begriff und ein ganz vages Konzept formuliert und glaubt, dass es dann irgendwie funktioniert. Meistens nimmt man sich am Anfang dann nicht genug Zeit und hat am Ende leider ganz viel Zeitaufwand, den Sand aus dem Getriebe zu holen bzw. die Konflikte zu lösen, die dann entstehen oder mit den Fehlern, mit den Ineffizienzen umzugehen. Häufig lohnt es sich also, am Anfang etwas mehr Zeit zu investieren, hier gründlich und klar zu sein, die Beteiligten mitzunehmen und dann Schritt für Schritt die Dinge gut und richtig und erfolgreich aufzusetzen.

Bei so etwas wie einer Projektleitungsrolle ist das reine Definieren der Rolle mit den Aufgaben und den Erwartungen noch gar nicht die größte Herausforderung. Hier ist in der Regel das Durchlaufen des Prozesses und was an verschiedenen Prozess-Stationen passiert und wer in verschiedenen Prozess-Abschnitten welche Aufgaben hat viel wichtiger. Also tatsächlich den Weg eines Projektes durch die Organisation vorzuspielen, durchzuspielen, durchzugehen, das ist erfahrungsgemäß dort besonders wichtig. Bei allen Themen, wo es um die Gestaltung eines Prozesses geht, ist dieser Durchlauf also noch wichtiger als die reine Beschreibung der Rolle. Also den Spielzug einzuüben noch wichtiger als die Beschreibung meiner Position.

Rollen der Unternehmensspitze

Lassen Sie uns als nächstes ganz an die Spitze von Unternehmen schauen. Es gab ja immer Leute und gibt sie immer noch, die sagen, ein Unternehmen funktioniert nur gut, wenn einer an der Spitze steht. Das ist oft so. Und es gibt leider auch oft Beispiele, bei denen andere Konstellationen wie eine Doppelspitze oder ein Führungsteam grandios gescheitert sind. Das muss aber so nicht sein. Das hat ganz viel damit zu tun, wie gut diese Kooperation an der Spitze und wie gut das System geklärt und aufgebaut ist. Eine richtig gute Doppelspitze oder ein richtig gutes Führungsteam kann viel stabiler, ergänzender und produktiver sein als eine Person und macht das Unternehmen auch viel krisensicher, als wenn alles von einer Person und deren Wohlergehen abhängt.

Doppelspitze

Bleiben wir mal bei dem Thema Doppelspitze. Das kann entstehen, weil es in der Verfassung eines Unternehmens schon so angelegt ist, dass es mehrere Personen in der Geschäftsführung gibt. Oder das entsteht aus Fusionen, dass man zwei Vorstände in einer Bank hat oder zwei Büroleiter bei zwei Verwaltungen, die fusioniert werden. Oder man führt einfach ein Unternehmen mit einer Doppelrolle mit zwei Menschen an der Spitze, weil man sagt, es ist sinnvoll, dass da einer ist, der sich um Kunden und Geschäftsentwicklung kümmert und einer, der sich um die organisatorischen Prozesse zum Beispiel kümmert.

In der klassischen Organisationslehre hat man immer gesagt: Zuerst kommt die Stelle und dann sucht man die Person. Das mag manchmal auch richtig sein, wenn man ein festes System im Kopf hat, dass man sich überlegt: Was muss denn jemand mitbringen, der in diese Rolle richtig gut hineinpasst? Ich kann auch im Fußball, wenn ich einen Außenverteidiger will, der sehr schnell ist, der Flanken stellt und der schnell wieder hinten zurück ist niemanden da hinstellen, der irgendwie ziemlich langsam unterwegs ist, aber eine tolle Spielübersicht hat. Er kann auf dieser Stelle nicht funktionieren. So ist das natürlich im Unternehmen auch.

Rollen auf Mitarbeiter zuschneiden

Häufig hat man aber auch gute, verdiente Menschen, die bestimmte Aspekte sehr gut können und andere vielleicht nicht so gut. Dann halten wir viel davon, dass man auch schauen kann, welche Rollenzuschnitte kann ich mit den Menschen, die da sind, optimal aufbauen, um ein Spielsystem zu finden, was eine höchste Produktivität erreicht. Und vielleicht stellt man fest, dass man da noch gewisse Defizite hat, die man durch eine zusätzliche Rolle und die dann dazu passend ausgesuchte Person füllen muss. Aber es ist ganz häufig so, dass es sich absolut lohnt, die einzigartigen Stärken der vorhandenen Personen und der möglichen Rollen auch zu kombinieren und auch einfach manchmal die Rolle so zu bauen, dass sie mit den handelnden Personen sehr erfolgreich funktionieren kann.

Bei der Doppelspitze bedeutet es eben auch das gleiche Spiel. Was ist die Rolle? Was ist die Verantwortung? Was macht der eine, was macht die andere? Das zwischen den Beteiligten sehr klar zu bekommen, ist der erste Schritt. Und es dann aber auch ganz klar zu allen anderen Menschen in der Organisation – vor allem nach innen, aber auch manchmal nach außen – so klar zu kommunizieren, dass jeder weiß, an wen wende ich mich bei welchem Thema und welche Dinge entscheiden die beiden im Konsens. Und dann braucht es in der Regel auch eine ganz professionelle und enge regelmäßige Abstimmung bzw. regelmäßige Termine, sodass diese gute Kommunikation dazu führt, dass die gesamte Organisation sich gut geführt fühlt und jeder spürt: Die beiden wissen, was sie tun. Und jeder hat seinen klaren Schwerpunkt. Die informieren sich gegenseitig und fungieren als ein erfolgreiches Team.

Die Qualität eines Unternehmens beginnt an der Spitze

Man kann sagen, dass die Qualität von Kooperation, von Produktivität und Zusammenspiel, die das Führungsteam an der Spitze an den Tag legt, das ist das Maximum dessen und setzt den Standard für das, was im ganzen Rest der Firma erreichbar ist. Heißt: Tolle Teamleistung an der Spitze. Super Vorbild für alle anderen. Heißt: Ständig Sand im Getriebe an der Spitze. Die ganze Firma hat Sand im Getriebe und redet ständig an den Sand, der von oben runter rieselt.

Wenn Sie merken, dass es da immer wieder Beschwerden gibt, dann lohnt es sich häufig an der Spitze anzufangen und dort die Klärung der Rollen und des Zusammenspiels zu machen und dann davon auf vielen Ebenen zu profitieren. Was Sie an der Spitze klären, multipliziert in die ganze Organisation.

Die kleinen Rollen in Ihrem Unternehmen

Und noch ein letzter kurzer Blick auf kleine Rollen. Die Rollen, die wir bisher besprochen haben, sind meistens Hauptrollen, die jemand spielt. Es kann aber im Unternehmen auch sehr zur Qualität beitragen, wenn man kleine Rollen definiert. Das kann ein Stimmungs-Beauftragter sein. Das kann das berühmte Feelgood-Management sein. Das kann jemand sein, der sich um die Alumni kümmert. Das kann jemand sein, der für den Einarbeitungsprozess verantwortlich ist. Im Grunde sind ganz viele kleine Rollen denkbar, die in dem Moment, in dem die Rolle definiert ist und jemand diese Rolle übernimmt, auch für die Zukunft in guten Händen ist. Und dann ist da einfach auch jemand, der an der richtigen Stelle initiativ wird, den Finger hebt und wo jeder weiß, wenn es dazu was gibt, dann ist die Person verantwortlich.

Solche Rollen können im Übrigen auch ein wunderbares Instrument sein, mit dem Mitarbeiter sich beweisen können, sich in Themen einbringen können, die ihnen am Herzen liegen, die vielleicht gar nicht mit der originären Hauptrolle soviel zu tun haben. Auch die Organisation kann sehr flexibel dadurch werden, dass bestimmte Rollen auch immer wieder weitergegeben werden. Die Moderation für ein bestimmtes Meeting oder die Verantwortung für den Einarbeitungsprozess. Das kann mal ein Mitarbeiter machen, der einen Mitarbeiter einarbeitet und dann gibt er die Rolle weiter und dann kümmert sich jemand anders darum und lernt diesen Prozess kennen, bringt sich dazu ein. Und so entsteht auch ein Now-How-Transfer für die Firma. Es entstehen Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter. Es entsteht aber auch eine gemeinsame Kultur des Verständnisses für die einzelnen Prozesse im Unternehmen.

Klarheit durch klare Rollenverteilung

Also man kann sehr viel flexibler Rollen aufteilen und immer wieder auch neu besetzen und weitergeben, wenn man ein solches Spielsystem entwickelt, als wenn man in klassischen alten Organigrammen denkt. Das Konzept der Rollenklärung gilt für Hauptrollen, gilt für Teilrollen, die man quasi nebenher hat. Das kann man aber auch für ganz kleine Aufgaben und Rollen genau so machen. Hat man alle Rollen im Unternehmen sauber geklärt und entwickelt sie immer wieder weiter, ist der Lohn: Jeder weiß, wer verantwortlich ist. Jeder weiß, wo er den Ball hin spielt, wo er sich selber einbringen kann. Und die gesamte Organisation kann ein lernendes System sein, in dem es Freude macht zu spielen.

Das ist auch im Sinne von großartigen Arbeitgebern ein auf mehreren Ebenen nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor. Das bringt natürlich zuerst einmal gesteigerte Produktivität und das ist sicher jedem klar, dass sich das mehrfach lohnt. Das bringt aber eben auch eine angenehme, positive, motivierte Kultur und Stimmung ins Unternehmen, weil es allen Beteiligten viel mehr Spaß macht, wenn die Dinge funktionieren und man sich nicht ständig über Sachen ärgern muss, wo man genau weiß, die könnten besser laufen.

Freude an der Arbeit

Und das strahlt dann natürlich auch nach außen aus, weil andere Menschen, die mitkriegen, wie ihr Laden läuft, auch Lust haben, sie als Arbeitgeber auf dem Schirm zu haben. Also großartige Arbeitgeber sind so gut organisiert, so klar in den Rollen und Erwartungen, dass das allen Beteiligten auch einfach Freude macht. Und nichts ist anziehender, als wenn man merkt, da auf der Party der anderen, da ist richtig Spaß.

Klare Rollen sind lohnenswert

Wenn ein Unternehmen mit klaren Rollen und einem gut eingeübten und gelebten Spielsystem so richtig gut funktioniert, ist natürlich jedem klar: Das lohnt sich mehrfach. Das führt natürlich zu deutlich gesteigerter Produktivität. Und es führt natürlich auch dazu, dass die Menschen, die im Unternehmen arbeiten, das mit großer Freude tun, weil es einfach viel angenehmer ist, wenn die Dinge gut funktionieren und man sich aufs Wesentliche konzentrieren kann und sich nicht ständig über Dinge ärgern muss, die nicht so richtig klappen, obwohl man eigentlich sieht, wie es besser ginge.

Das hat für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens einen riesen Effekt. Das hat aber natürlich auch einen riesen Effekt auf die Stimmung und Motivation im Unternehmen. Und es ist für großartige Arbeitgeber deshalb auch existenziell wichtig, zu einer richtig guten Organisation zu werden, weil es zum einen die Menschen an Bord hält, die schon da sind, aber weil es natürlich auch einen Sog auf die Menschen ausübt, die das Unternehmen erleben, die spüren: „Bei denen ist die Stimmung richtig gut und die funktionieren gut. Das würde mir auch Spaß machen.“ Und so entsteht ein Sog auf Menschen, die sich irgendwann vielleicht bei ihnen bewerben oder sich immer mal erkundigen: Habt ihr nicht eine Stelle für mich frei?

Gute Unternehmensorganisation

Großartige Arbeitgeber sind auch gut organisierte Unternehmen. Wenn Sie bei sich merken, es gibt die eine oder andere Stelle, da müssten wir mal das System verbessern und einüben, dann nehmen Sie das vielleicht zum Anlass, sich dieses Thema mal näher anzuschauen. Oder fragen Sie Mitarbeiter, fragen Sie Führungskräfte, bei denen Sie merken, da gibt es immer wieder Unklarheiten. Sprechen sie mal darüber, wie klar die Rolle ist, wie Ihre Interpretation der Rolle ist. Und klären Sie Rolle und Erwartungen. Das geht auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einfach im bilateralen Gespräch. Jedes Mehr an Klarheit bringt ein Mehr an Arbeitsfreude und Leichtigkeit. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen gute Erkenntnisse zu den Rollen bei sich und eine tolle Woche.